что делать если команда демотивирована
Демотивация сотрудников: что делать?
Процесс демотивации сложный по своей структуре и долгий по продолжительности. Даже опытный руководитель не всегда может сразу заметить негативный внутренний настрой сотрудника. После ряда демотивирующих факторов работника охватывает тревожное состояние, которое вначале он пытается обосновать внутренними факторами. В зависимости от типа личности сотрудника и от продолжительности демотивационного периода возможны несколько вариантов внешнего проявления недовольства: молчаливое стоическое выполнение своих обязанностей, замкнутость, отстранение от коллектива или открытое выражение недовольства и конфликт с руководством. Зачастую процесс демотивации остается незамеченным до тех пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе сотрудника или его внезапное (для начальства) увольнение.
Зрите в корень
Мотивация деятельности сотрудников происходит по двум направлениям: одни мотивированы заработной платой и вознаграждениями за результат, другие — процессом достижения цели. Вторые, что называется, борются за идею. Не значит, что материальная сторона вопроса их совсем обходит стороной, но деньги для них не являются ключевым фактором при выборе профессии.
Перед тем, как предпринять какие-то действия, необходимо распознать глубинные причины поведения сотрудника. На начальном этапе демотивации шансы возобновить полноценную рабочую активность сотрудника достаточно высоки. Откровенный разговор с руководителем поможет сотруднику разобраться с причинами его растерянности и тревоги и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает в работе?» и «Что готова предложить компания?», то падение мотивации можно предотвратить.
Руководитель должен озаботиться состоянием не только одного конкретного сотрудника, но и всего отдела и даже компании в целом. Ведь, как уже говорилось, демотивация заразительна, поэтому необходимо сразу же оценить весь масштаб распространившегося «заболевания». В этом случае HR-специалисты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Можно справиться и собственными силами, если в компании есть внутренняя служба по управлению персоналом. Если же требуется максимально объективная оценка ситуации или компания проводит такой аудит впервые, следует привлекать внешних консультантов.
Аут для аутсайдера
В каждой компании есть примерно пять-десять процентов сотрудников, которые не выполняют свои обязательства в полной мере и считают это допустимым. Если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников вошло в привычку, существует только один выход: изолирование такого сотрудника от коллектива. Расставание будет безболезненным, если работник является рядовым для компании, и его можно легко заменить. В случае, когда демотивирована одна из ключевых фигур компании, за нее еще можно побороться. Но, как советуют специалисты, потакать таким работникам во всем не стоит. Подобная ситуация очень неоднозначна: если сотрудник решил уволиться, в некоторых случаях его «возвращение» может быть вредоносным для компании.
Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и др. Если сотрудник мотивирован лишь оплатой своих трудов, тогда ежемесячно выдаваемой зарплаты будет вполне достаточно. Однако в этом случае сложно уловить внутренний рабочий настрой коллектива. Задача хорошего руководителя — умело соединять энтузиазм сотрудников и достойное вознаграждение. И несмотря на то, что внутреннюю мотивацию сложно измерить, периодически это необходимо делать для увеличения продуктивности вашей компании.
“Что делать, когда кардинальные изменения в процессах демотивируют команду”. Опыт бэкенд-инженера, ставшего тимлидом
Я 7 лет работал бэкенд-инженером в Miro, затем стал тимлидом. За последние годы наша инженерная команда выросла вдвое, стала распределённой и международной, что повлекло за собой множество изменений.
Одним из них стало введение кросс-функциональных команд, которые бы могли решать задачу полностью, от проработки идеи до релиза фичи. Для этого бэкенд- и фронтенд-инженерам нужно было в короткие сроки освоить многое из того, чем раньше мы никогда не занимались: тестирование, работу с релизами, проведение скрам-ритуалов, — при этом не потерять в скорости и качестве.
Первые шаги в этом направлении привели к росту количества ошибок, снижению скорости разработки и демотивации команд. В этот непростой период я как раз стал тимлидом, поэтому к общему стрессу добавился мой личный страх провала и собственной некомпетентности.
В итоге мы справились со штормом, вдвое уменьшили Lead Time и существенно продвинулись в эффективности кросс-функциональных команд. Этому во многом помогло изменение нашего отношения к происходящим переменам, переход от Fixed mindset к Growth mindset.
Ниже расшифровка моего выступления на Saint TeamLead Conf 2019, где на примере своей команды я рассказываю про процессы и инструменты, которые сделали эти изменения возможными.
История №1. Изменение процесса разработки для уменьшения Lead Time
В 2016 году наша разработка состояла из 20 человек и 5 команд. Команды эффективно взаимодействовали друг с другом, быстро обменивались информацией и опытом. По мере роста сотрудников и команд, внедрения процессов CI/CD и код-ревью количество взаимозависимостей между командами увеличивалось.
Например, для вывода на прод большой фичи команде нужно было работать с ещё 6 инженерными командами:
Чем больше зависимостей, тем больше Lead Time, то есть время от старта разработки до релиза. Чем выше Lead Time, тем меньше ценности мы доставляем до пользователей.
Большое количество коммуникаций и низкая скорость доставки демотивируют команду. Что делать? Уменьшить количество зависимостей и сократить Lead Time.
Пробуем построить конвейер в разработке
Для решения этой задачи мы первым делом попробовали построить конвейер:
Тогда мы решили перестроить конвейер, чтобы перенести его внутрь каждой команды.
Пробуем построить кросс-функциональные команды
Кросс-функциональные команды способны заниматься задачей от начала и до конца: от проработки идеи до вывода готовой фичи на прод. Для этого команде нужно иметь внутри все необходимые компетенции, знания и процессы.
Мы решили провести эксперимент на нескольких командах, прежде чем раскатывать изменения на всю компанию. В эксперимент попала и моя команда, которая занимается в основном низкоуровневыми задачами (я писал про один из примеров нашей работы — внедрении ActiveMQ и Hazelcast). Команда состояла из 3 бэкенд-разработчиков, part-time QA-инженера и меня в роли тимлида.
Определяем взаимозависимости
Первым делом мы определили текущие зависимости, от которых хотим избавиться:
Учимся тестировать самостоятельно
Раньше инженеры самостоятельно писали unit-тесты и тестировали базовый функционал, остальное проверял QA. Теперь мы учились самостоятельно тестировать пограничные ситуации и писать end-to-end тесты, чтобы проверять взаимодействие между клиентом и сервером.
Учимся релизить самостоятельно
Мы договорились, что хотим релизить как минимум раз в неделю. Для этого нам нужен релиз-менеджер внутри команды. Им по собственному желанию стал один из бэкенд-разработчиков.
Проводим скрам-ритуалы самостоятельно
Внешний скрам-мастер не успевал заниматься всеми командами, поэтому внутри своей команды мы выбрали желающего на эту роль. Ему нужно было научится самостоятельно проводить планинги, груминги и ретро.
Естественно, никто не бросал нас на баррикады. QA, релиз-менеджер и скрам-мастер передавали знания и консультировали в трудных случаях.
Первые провалы
Результаты первого же спринта оказались неудачными. Мы действительно стали гораздо быстрее доводить задачи до master-ветки, но нам не удалось самостоятельно сделать ни одного релиза. Оказалось, наши процессы и скрипты не были к этому готовы. Скрипт релиза умел релизить только все сервисы одновременно, поэтому мы не могли зарелизить нашу часть сервиса отдельно.
Мы подкрутили часть процессов и в конце второго спринта вывели в релиз задачи из первого спринта. Однако что-то снова пошло не так. Половина выпущенного функционала содержала критичные баги, поэтому мы приняли решение откатить релиз. И столкнулись с новой проблемой: наш бэкенд-разработчик и по совместительству релиз-менеджер в команде, научился релизить, но ещё не научился откатывать изменения. Поэтому нам потребовалась помощь внешнего релиз-менеджера.
Всё это привело к демотивации команды: мы фейлим второй спринт подряд, выпускаем функциональность с критичными багами, — ощущение, что мы не можем делать ничего самостоятельно.
История № 2. Новая роль и страх ошибки
В начале эксперимента с кросс-функциональными командами стать скрам-мастером вызвался Макс, один из бэкенд-инженеров. Однако после первого спринта он подошёл ко мне и сказал, что больше не хочет быть скрам-мастером. Вслед за Максом пришёл Андрей, ещё один инженер, и сказал, что он не будет заниматься тестированием: «Я разработчик, а не тестировщик». Мне как тимлиду было важно разобраться в причинах обоих отказов.
В основе решения отказа от задачи лежит, как правило, одна из 4 причин, с каждой из которых можно работать:
Макс понимал ценность, которую приносит команде скрам-мастер, но боялся не справиться со сложными задачами фасилитации встреч. Соглашаясь на новую роль, он мало знал о работе скрам-мастера и не отдавал себе полного отчёта в умениях, которые ему для этого потребуются. Макс боялся, что не справится, потратит время команды впустую и будет выглядеть некомпетентным в глазах коллег.
В ситуации с Андреем оказалось, что он протестировал самостоятельно свой код и был уверен, что всё хорошо. Однако на всякий случай отдал на проверку QA, а тот нашёл в коде 5 багов. Это повторялось несколько раз, что демотивировало Андрея, и он решил больше не заниматься тестированием.
Мне были хорошо знакомы ситуации Макса и Андрея. Я сам ещё недавно превратился из опытного бэкенд-инженеры в неопытного тимлида. И точно также боялся, что не справлюсь с задачами, не оправдаю ожиданий и вообще тимлидерство — не моё.
Установка на рост и установка на данность
Когда я стал тимлидом, мне посоветовали прочитать книгу «Гибкое сознание» профессора Стэнфордского университета Кэрол Дуэк (Carol Dweck). Если кратко, то в ней рассказывается о двух типах мышления:
Вся схема — на сайте Кэрол Дуэк
Этот подход хорошо описывает отношение человека к происходящим изменениям.
Люди с преобладанием Growth mindset (установка на рост)
Этот подход помог мне изменить своё отношения к ошибкам. Поэтому я решил рассказать о подходе команде, так как он мог дать нам единую систему координат, научить иначе относиться к изменениям и снизить страх ошибок. Как и любой инструмент, установка на рост работает для решения конкретных проблем, поэтому я рассказывал о ней на встречах 1:1, чтобы дать каждому ту информацию, которая будет полезна именно ему для решения его ситуации.
Дополнительно я рассказывал каждому в команде о собственном примере работы с установками в момент смены роли с инженера на тимлида. Это добавляло остальным уверенности в себе («не я один с этим столкнулся», «эту ситуацию реально изменить»).
Продолжение истории № 2
Эксперимент снижает уровень ожиданий и стресса. После обсуждения подхода с Growth & Fixed mindset мы договорились с Максом запустить эксперимент в рамках которого он попробует новую для себя роль скрам-мастера. Слово «эксперимент» хорошо снижает градус напряжения. В эксперименте не страшно ошибаться, но важно делать работу над ошибками и выносить полезный опыт. В этом же ключе мы рассказали о новой роли Макса команде, что снизило ожидания у команды.
Талант — это заработанный опыт. Андрей при обсуждении его отказа тестировать обронил фразу: «Я талантлив в программировании». Оказалось, что Андрей считал программирование и тестирование — врождёнными талантами. Первый у него был, а второй — нет. Мы начали обсуждать опыт Андрея и поняли, что Андрей прошёл в программировании через бессонные ночи в поисках ошибок, дни погружения в чужие проекты, написал самостоятельно десятки тысяч строк кода. Получается, что его экспертиза в программировании — не талант, а опыт, к которому он долго и целенаправленно шёл. Просто научившись чему-то, мы часто забываем о первых шагах, сделанных в этом направлении.
Персональные OKRs. Для того, чтобы сделать наш прогресс видимым даже при незначительном продвижении вперёд, мы договорились с командой, что будем трекать прогресс обучения каждого. Это поможет не только видеть пройденный путь, но и понимать, сколько ещё нужно пройти до намеченной цели.
На уровне всей компании у нас работает система OKRs, поэтому мы решили применить её для уровня личного обучения. Условия были такие:
Тогда мы договорились, что будем относится к этому как к одной из итераций. OKRs всегда можно пересмотреть и доработать, это не что-то высеченное в камне, а скорее лишь направление, куда ты хочешь развиваться. Это помогло воспринять инициативу как интересную игру, и дело пошло.
Пример OKRs Андрея
Бонусом мы договорились поделиться личными OKRs внутри команды. Это помогает учиться друг у друга и работает как публичный коммит.
Продолжение истории № 1
Благодаря изменению установки, на ретроспективах мы начали исктать причины сложностей в самих себе, а не снаружи. Теперь уже не было оправданий, которые могли звучать раньше: «Так выстроен процесс, что я могу поделать». Мы начали дорабатывать процессы, которые нас не устраивали. У команды появилось ощущение владения происходящими процессами.
Это позволило нам начать стабильно реализовывать небольшое количество задач. Пусть оно было в два раза меньше, чем раньше, но мы доводили его до прода полностью самостоятельно и без багов.
Всё это добавило нам уверенности в собственных силах. Через какое-то время Андрей самостоятельно автоматизировал сложные тест-кейсы. Рома, отвечающий за релизы, оптимизировал процесс так, что каждый участник команды теперь мог релизить самостоятельно.
В итоге по результатам квартала нам удалось снизить Lead Time в 2 раза за счёт уменьшения зависимостей, увеличения компетенций внутри команды и изменения отношения к сложностям и ошибкам.
На нашу продуктивность влияют не только знания и умения, которыми мы обладаем сейчас, но и то, как мы относятся к переменам в компании. Иногда новые процессы могут демотивировать, а слишком сложные задачи — подкосить уверенность в себе. Но с этим можно работать как для себя, так и на уровне всей команды.
Моей команде помог справиться с изменениями и отношением к ошибкам Growth & Fixed mindset. Мы относимся к нему как к рабочему инструменту, который решает конкретные задачи. Разумеется, изменение установки не произошло за несколько недель и месяцев. Но меняя отношение к конкретным ситуациям, мы смогли за квартал сильно продвинуться вперёд в отношении к ежедневным рабочим задачам и сложностям.
Внутренняя демотивация сотрудников: кто виноват и что делать?
Успешная компания — это настоящая семья, а сотрудники — ее дети, верные и надежные, поддерживающие в трудные времена. К сожалению, очень часто «дети» покидают свой дом и отправляются на поиски лучшей жизни. Что в этом случае делать работодателю: помахать на прощанье рукой или постараться переубедить сотрудника?
Если процесс мотивации персонала — это действия, направленные на побуждение человека к достижению целей, то демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается. Проявляется это очень просто: на определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает «сдавать» позиции, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах, компании и руководителе, ухудшается и качество его работы. Сотрудник под разными предлогами отказывается от выполнения своих задач, перекладывая обязанности на других или вовсе не заботясь об их осуществлении. У демотивации есть и еще один значительный минус — она заразительна. Если хотя бы один человек в компании (особенно в небольшой) постоянно жалуется на работу и руководство, его негативом могут с легкостью заразиться и его коллеги. А это уже действительно опасно: демотивация и неудовлетворенность работой влияют не только на текучку кадров, но и на производительность компании, и ее репутацию успешного работодателя.
Для начала поговорим о новичках. Излишним будет комментировать их первоначальный энтузиазм и рвение к работе, которые так же, как и недовольство, легко распространяются на других сотрудников. Однако огонек быстро угасает, если его не подогревать, и обучившийся, набравшийся опыта специалист может без зазрения совести покинуть компанию. Причиной может послужить незаслуженная оплата труда или, что сильнее, внутренняя демотивация, вызванная разочарованием в деятельности и успешном сотрудничестве именно с этим работодателем. Одна из основных задач компании — сохранять и поддерживать внутренний огонек начинающих специалистов. Активный, полный желания работать персонал — двигатель всех внутренних и внешних процессов производства. Поэтому уж если и распространять в массовом количестве какие-либо тенденции, то пусть они будут позитивными.
Особенно остро проблема демотивации встает при управлении так называемыми «интеллектуальными работниками». Для таких профессионалов наличие собственной внутренней мотивации является ключевым фактором выбора компании-работодателя.
Будет несправедливо сваливать вину на сотрудника. Как показывает опыт, много ошибок, приводящих к последующей демотивации, возникает уже на стадии отбора персонала. Происходит это в следующих случаях. Во-первых, в условиях нехватки квалифицированных специалистов, HR-менеджеры склонны занижать требования к кандидатам и брать на работу тех, кто замотивирован лишь деньгами, а не самим процессом. Однако если в дальнейшем у такого сотрудника появятся более интересные предложения о работе, его не удержит и обещание большой зарплаты. Во-вторых, при найме работника стоит учитывать и возможности его карьерного роста, развития как профессионала. Если такие возможности будут отсутствовать, по-настоящему квалифицированный сотрудник, не раздумывая, устремится на поиски более перспективного места.
И цари бывают грешны. Минимум недальновидным будет думать, что статус руководителя исключает возможность совершения им ошибок в управлении. Наиболее распространенные действия, влияющие на развитие демотивации: агрессивный стиль руководства, деструктивная критика действий сотрудника, игнорирование его идей и инициатив, недоверие как к специалисту. Отдельно хочется сказать об ущемлении прав и несправедливости по отношению к сотруднику. Это может проявиться, например, при повышении, когда вакантное место было отдано «по блату», а не заслужившему его работнику. Также большую роль играет и справедливо рассчитанная заработная плата. Если сотрудник осознает, что его достижения не оцениваются по достоинству, он начнет задумываться об увольнении.
Любые проявления потери интереса к работе — лишь вершина айсберга. «Чаша терпения» может наполняться постепенно, пока не переполнится, и сотрудник не положит на стол руководителя заявление об уходе. Демотивация — результат воздействия нескольких факторов, и в каждом конкретном случае эти факторы индивидуальны, зависят от самого человека и системы его внутренних ценностей и убеждений.
Теперь давайте обсудим, что делать.
Чувства сотрудника
Процесс демотивации сложный по своей структуре и долгий по продолжительности. Даже опытный руководитель не всегда может сразу заметить негативный внутренний настрой сотрудника. После ряда демотивирующих факторов работника охватывает тревожное состояние, которое вначале он пытается обосновать внутренними факторами. В зависимости от типа личности сотрудника и от продолжительности демотивационного периода возможны несколько вариантов внешнего проявления недовольства: молчаливое стоическое выполнение своих обязанностей, замкнутость, отстранение от коллектива или открытое выражение недовольства и конфликт с руководством. Зачастую процесс демотивации остается незамеченным до тех пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе сотрудника или его внезапное (для начальства) увольнение.
Зрите в корень
Мотивация деятельности сотрудников происходит по двум направлениям: одни мотивированы заработной платой и вознаграждениями за результат, другие — процессом достижения цели. Вторые, что называется, борются за идею. Не значит, что материальная сторона вопроса их совсем обходит стороной, но деньги для них не являются ключевым фактором при выборе профессии.
Перед тем, как предпринять какие-то действия, необходимо распознать глубинные причины поведения сотрудника. На начальном этапе демотивации шансы возобновить полноценную рабочую активность сотрудника достаточно высоки. Откровенный разговор с руководителем поможет сотруднику разобраться с причинами его растерянности и тревоги и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает в работе?» и «Что готова предложить компания?», то падение мотивации можно предотвратить.
Руководитель должен озаботиться состоянием не только одного конкретного сотрудника, но и всего отдела и даже компании в целом. Ведь, как уже говорилось, демотивация заразительна, поэтому необходимо сразу же оценить весь масштаб распространившегося «заболевания». В этом случае HR-специалисты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Можно справиться и собственными силами, если в компании есть внутренняя служба по управлению персоналом. Если же требуется максимально объективная оценка ситуации или компания проводит такой аудит впервые, следует привлекать внешних консультантов.
Аут для аутсайдера
В каждой компании есть примерно пять-десять процентов сотрудников, которые не выполняют свои обязательства в полной мере и считают это допустимым. Если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников вошло в привычку, существует только один выход: изолирование такого сотрудника от коллектива. Расставание будет безболезненным, если работник является рядовым для компании, и его можно легко заменить. В случае, когда демотивирована одна из ключевых фигур компании, за нее еще можно побороться. Но, как советуют специалисты, потакать таким работникам во всем не стоит. Подобная ситуация очень неоднозначна: если сотрудник решил уволиться, в некоторых случаях его «возвращение» может быть вредоносным для компании.
Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и др. Если сотрудник мотивирован лишь оплатой своих трудов, тогда ежемесячно выдаваемой зарплаты будет вполне достаточно. Однако в этом случае сложно уловить внутренний рабочий настрой коллектива. Задача хорошего руководителя — умело соединять энтузиазм сотрудников и достойное вознаграждение. И несмотря на то, что внутреннюю мотивацию сложно измерить, периодически это необходимо делать для увеличения продуктивности вашей компании.
Демотивация против вовлеченности. Как бороться с демотивацией сотрудников?
Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом – демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится».
Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать. Усталость. Все надоело и кажется бессмысленным. Надо досидеть до конца дня, чтобы. Это как раз и есть признаки демотивации.
Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?
Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).
Демотивация – потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.
Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный – просто пилит.
Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.
На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.
Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:
Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например – зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.
Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.
Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.
Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:
Нам необходимы именно вовлеченные люди, потому что их результаты труда более эффективны, работать с ними легче и интересней.
Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.
На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.
Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:
– Установка на избегание неудач
Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему- то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.
– Установка на результат
Людей, в большей степени ориентированных на резуль¬тат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъясне¬ние цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.
Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.
– Установка на выстроенные процедуры и пассивность
Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше¬ний, на неповторяющиеся действия или же возможность исполь¬зования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.
Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.
Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе – что сделано/не сделано; но и захватывает более глубокие области – зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.
Алгоритм диагностической и развивающей беседы
Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.
Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника
Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.
–Уровень сложности задач
Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.
* — По материалам Власовой Н.М.
Если я умею это делать, а задача не очень сложная – я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно – я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение – нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.
– Информирование
На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.
Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования – это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».
Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.
– Культура непрерывных улучшений
Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности – влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.
В качестве инструментов можно использовать систему типа «Банка идей» от сотрудников, когда на постоянной основе принимаются бизнес-идеи по оптимизации работы компании; систему открытого общения сотрудников и руководителей через любой информационный канал; систему проектных рабочих групп, когда на решение определенной задачи формируется рабочая группа из разных подразделений.
– Обучение
Обучение – это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.
Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации – электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс –должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.
– Общение с непосредственным руководителем
Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность – это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.
Выводы:
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.