что делать если боишься ответственности на работе
«Я боюсь ответственности. »
Людей, избегающих обязательств, не желающих принимать решения, часто упрекают в малодушии, инфантильности или эгоизме. Но ведь необходимость за что-то отвечать действительно может оказаться мучительной или даже невыносимой. Почему?
«Может, это звучит странно, но меня напрягает само слово «ответственность», — признается 35-летний холостяк Александр. — В буквальном смысле: напрягается все тело. Не хочу думать о том, что кто-то будет от меня зависеть. Например, если женщина требует от меня каких-то обязательств, я просто начинаю задыхаться, чувствую себя так, как будто застрял в лифте».
Страх подвергнуться осуждению, утратить независимость, отвечать за свои поступки, желания, сделанный выбор. Уход от ответственности многолик, но причиной его почти всегда оказывается тревога, которая может перерасти в настоящую фобию. Психологический словарь называет боязнь ответственности «гипенгиофобией».
Причина в генах?
«Ответственность в профессиональной, семейной или моральной сфере, бесспорно, является источником стресса, — подчеркивает французский клинический психолог Режин Франкель. — Однако новые открытия в психобиологии, в частности работы Жерома Кагана, исследователя из Гарвардского университета (США), показывают и другое.
Примерно у 20% людей уже при рождении отмечаются нейрохимические особенности, делающие их гиперчувствительными и к стрессу, и к любым новшествам. Из-за наследственных факторов та часть их мозга, что управляет страхом, гиперреактивна и при малейшей тревоге «впадает в панику». В ситуациях, когда приходится обсуждать с другими свои действия, когда есть шанс подвергнуться осуждению, тревожность возникает у них слишком быстро и мощно. Отсюда естественное стремление избегать таких ситуаций».
Итак, неспособность принимать на себя ответственность записана в генах? «Скажем так: как и любой другой аспект нашего поведения, она связана с различными факторами, в том числе и с этим», — уточняет Режин Франкель.
Пять способов побороть страх ответственности. Советы психолога руководителям разного уровня
Автор: Стивен Берглас | Источник: ForbesRussia
Вот уже сорок лет я не перестаю удивляться иронии человеческого поведения. Самый сложный случай — реакции, которые я наблюдаю, когда мои клиенты — взрослые люди на руководящих должностях — осознают, что стоят у руля в одиночку и сами ответственны за свою судьбу. Полезно понять, что все карты у вас на руках и винить в случае провала некого. Это ваша игра, независимо от того, победите вы в ней или проиграете. Вам будет легче, если вы это поймете? Думаю, ненамного.
Правда в том, что, когда человек впервые принимает на себя ответственность, он ее страшится. Эго, которое он так аккуратно и тщательно взращивал, становится мишенью для наказания. Именно поэтому мы все так любим иметь «козла отпущения». Зачем бороться со своими недостатками, если можно притвориться беспомощной жертвой?
Многие предприниматели, к их чести, принимают на себя роль «последней инстанции». Их страстная самоуверенность — вот что привлекло меня к изучению и работе с ними. Они действуют в духе Генри Форда: «Не ищите виноватых, ищите, как исправить ошибку».
Если взять жизнь в свои руки кажется слишком трудным делом, не нужно оправдываться. Попробуйте когнитивно-бихевиоральную психотерапию. На своих занятиях я использую более двух десятков техник: для каждого случая — свою. Вот несколько примеров.
Забыть о старых привычках
Самый распространенный метод терапии был разработан Аароном Беком для людей, страдающих депрессией. Он заметил, что депрессивные мысли проистекают из-за пессимистического взгляда на себя, окружающий мир и будущее. Эта склонность чаще всего формируется в детстве.
Бек пришел к следующему выводу: если человек приучился к негативному мировосприятию, то можно от него и отучиться. Для этого нужно, во-первых, помочь клиенту увидеть, что он слишком остро и негативно воспринимает данные обстоятельства, а во-вторых, научить его новым способам реагирования на них.
Люди легко признают, что принимают все слишком близко к сердцу. Сложнее отвыкнуть от такой реакции. Есть один трюк: переоформить восприятие. Скажем, вы считаете, что не умеете налаживать деловые контакты. Вместо того чтобы размышлять над провалами в прошлом, подумайте, какие новые возможности открываются перед вами, если вы готовы действовать. Естественно, чем больше «сегодня» отличается от прошлого, тем больше ваша готовность выходить в свет и встречаться с людьми.
Самодопрос
Бек также описал склонность к иррациональному мышлению, например к чтению чужих мыслей («Я знаю, он не поддержит мое предложение») и к персонализации («Опять неудача — я проклят!»). Чтобы противостоять таким тенденциям, я говорю с клиентами о природе их заблуждений и потом вдохновляю их на внутренний диалог — разговор с самим собой, который переворачивает их искаженное мировосприятие.
Один из клиентов размышлял в понятиях «черного и белого»: все могло быть либо хорошо, либо плохо. Рассказывая, как его первая попытка привлечь венчурный капитал провалилась, он добавил: «Я знаю, что никогда не получу финансирования». Я предоставил ему ряд рациональных объяснений, почему он ничего не получил (в том числе и вероятность, что у венчурного фонда не было на тот момент денег). Поговорили, как нерационально предсказывать будущие результаты, основываясь на одном событии. В результате он смог пройти свой внутренний самодопрос. И в итоге привлек капитал.
Спросите себя «почему?»
Многие предприниматели — тщательно маскирующиеся рабы так называемых поведенческих императивов. Нужно, чтобы срабатывала внутренняя сигнализация, как только вы подумаете или скажете «я должен», «мне следует» или «я не могу». Поведенческие императивы обрекают людей на неудовлетворенность. Не попадайте в эту ловушку. Лучше спросите себя: «Кому я должен? Почему я не могу?»
Скажем, вы хотите выкупить долю в новом проекте. Вы можете давить на себя: «Я должен добиться поддержки всех». Но спросите себя, почему в данный момент вам так необходима эта вселенская поддержка. Может, вам хватит ограниченной поддержки (скажем, со стороны директора)? Освобождая сознание от давления стереотипов, вы получаете способность мыслить конструктивно, что в свою очередь позволит вам завоевать и оставшееся большинство.
Воображаемый стресс
Сложно не испытывать ужаса в определенных ситуациях. Но это не значит, что нужно поддаваться этому чувству. Лучше попробуйте приучить себя к стрессовым ситуациям в своем воображении. Представьте неприятное событие (например, вам нужно сообщить коллективу плохие новости о компании) и постарайтесь при этом расслабиться. Повторите эту процедуру с разными вариациями пугающей вас сцены. Это как сделать штрафной бросок или загнать мяч в лунку: чем больше вы делаете это, тем более автоматической станет ваша реакция.
Полное погружение
Еще один способ разобраться со своим страхом — это методика под названием «наводнение», то есть полное погружение в то, что вас приводит в ужас. Вы проигрываете все на несколько шагов вперед до тех пор, пока ваши страхи не исчезнут.
Я недавно использовал эту технику с клиентом, который буквально перед самым запуском новой линии продукции стал до ужаса бояться интервью. Мы устроили ему сразу шесть выступлений на пресс-конференциях в течение двух недель (хотя и сократили количество репортеров на каждой отдельной встрече). К концу пятой конференции он с удовольствием говорил о своем новом продукте без каких-либо признаков страха.
Вывод: как бы ни было страшно, полная ответственность за свои действия — это путь к счастью, успеху и самоудовлетворению. Как сказал мистер Форд, «когда вы думаете, что способны на что-то, и когда думаете, что неспособны, вы правы в обоих случаях».
Как избавиться от страха ответственности?
Страх перед ответственностью — это одна из разновидностей современных социальных фобий, по-научному называемая гипенгиофобией. Происходит это слово от греческих: hypengyon — ответственность и phobos — фобия. Таким образом, гипенгиофобия — это навязчивая боязнь ответственности, мучительный иррациональный страх перед взятием на себя обязательств.
Проблема страха ответственности
Современный мир многовариантен, требует от индивида принятия сложных решений. Людям ежедневно приходится брать ответственность за собственные действия и отвечать за последствия своего выбора. У многих возникает стресс как реакция на страх не оправдать ожидания окружающих, что-то упустить и совершить ошибку.
Паническая боязнь ответственности вызывает неконтролируемую тревогу и человек становится заложником фобии. Даже простейшие задачи кажутся невыполнимыми. Гипенгиофоб боится подвести, не справиться и медлит с принятием решения, не предпринимает никаких действий.
Как определить наличие фобического расстройства?
Специалистами в области психологии установлено, что страх ответственности — это реальное заболевание, которое имеет свои проявления.
Физические симптомы гипенгиофобии:
Психологические проявления гипенгиофобии:
Носитель фобии чувствует внутренний дискомфорт, но не может объяснить даже самому себе, почему испытывает такой набор ощущений. Он убеждает себя в том, что устал, что предъявляемые к нему требования превышают его полномочия, перекладывает ответственность на других. Если индивид может честно признаться себе: «я боюсь ответственности», то это будет первым шагом к решению проблемы.
Причины, вызывающие страх ответственности
Боязнь взятия на себя обязательств может иметь несколько причин развития:
Воспитание, полученное в детстве
Если родители часто критиковали ребенка за ошибки, строго наказывали, сравнивали с другими детьми, требовали отличной учебы, то такое отношение запечатлевается в сознании на всю дальнейшую жизнь. Родительские фигуры являются непререкаемым авторитетом для малыша, который впитывает как губка любые установки, не подвергая их критической фильтрации. В силу возраста детская психика не умеет этого делать.
Вырастает взрослый, ожидающий обвинений, заранее считающий себя во всем виноватым. В голове у него, как пластинка, звучит обвиняющий монолог: «Ты не достоин, неумеха, неудачник, такие как ты ничего не добиваются в жизни». Чем больше личность идеализирует своих строгих родителей, тем сильнее ощущает себя предметом оценочного отношения окружающих, чувствуя, что снова «получит двойку». Формируется страх ответственности.
Такой человек убежден, что не сможет занимать взрослую позицию, сопряженную с обязательствами. Подсознательно он отождествляет себя с наказанным ребенком, который должен подчиняться или бежать.
Перфекционизм
Человека не устраивают просто достойные показатели своей работы, ему нужен идеальный результат. Индивид предъявляет завышенные требования к себе, как в прошлом к нему предъявляли родители. Характерно стремление к идеалу: перфекционист полагает себя обязанным выдать отличный результат, обогнав остальных. Любая деятельность воспринимается как конкурентная борьба.
Если не удается достичь высшего показателя в деятельности, то самооценка начинает стремиться к нулю. На работе отказ от выполнения должностных обязанностей сотрудник редко идентифицирует с состоянием «боюсь ответственности», предпочитает объяснить ошибочными действиями других, неподходящими условиями труда. В результате человек прекращает попытки добиться чего-то нового, застревает в так называемой зоне комфорта, выполняя давно знакомые действия.
Страх ответственности вызывает остановку в развитии, ведь безответственная личность не соответствует собственным завышенным ожиданиям. При этом принять свои достаточно хорошие показатели он несогласен, считая их провальными.
Зависимость от чужого мнения
Эта причина, которая вызывает страх ответственности, содержит в себе сомнения в собственном социальном статусе, отношение к себе как к аутсайдеру, низкую самооценку, боязнь общественного осуждения. Человек предпочитает лишний раз «не высовываться», избегает брать на себя обязательства, прячется за спинами более инициативных и деятельных людей.
Истоки этой зависимости тоже следует искать в детстве, там, где у человека возникли проблемы с вхождением в социальную жизнь. Например, если ребенок, будучи школьником, испытывал трудности с общением, то во взрослом возрасте они могут перерасти в социофобию. Советы по самопомощи при неуверенности в себе представлены здесь.
Прошлый неудачный опыт
Если не уверенный в своих силах человек однажды не справился с возложенной ответственностью, высока вероятность того, что в будущем он начнет избегать повторения таких ситуаций. Особенно если за неудачей последовало наказание, например, лишение премии за несвоевременную сдачу отчетности. У мнительного человека возникает установка об опасности обязательств и боязнь ответственности. Появляется реакция избегания.
Способы ухода от ответственности
Проблема страха ответственности — это выработанная привычка, закрепленная многократным повторением. Человеческая психика проявляет чудеса изобретательности там, где нужно изменить устоявшиеся паттерны поведения. Тяготея к стабильности, психика сопротивляется переменам. Человек неосознанно ищет способы избежать обязательств.
К основным способам относятся:
Последствия гипенгиофобии
Результатом такого поведения становятся нарушенные обязательства, недовольство начальства вплоть до увольнения, несложившаяся личная жизнь, затяжной стресс, психосоматические заболевания. Иногда это состояние испытывают топ-менеджеры преуспевающих фирм, осознавая, что отвечают за финансовое благополучие всей компании.
Регулярно откладывая принятие решений, отсиживаясь в углу, человек пытается снизить вероятность возникновения ошибок, но на деле методически разрушает свою жизнь. Проблемы с личной жизнью, трудности в построении карьеры, потеря уважения со стороны коллег и знакомых — это неполный перечень деструктивных последствий такой жизненной стратегии.
Кстати! Ученые-психобиологи из Гарвардского университета (США) обнаружили, что на чувствительность к стрессу оказывают влияние наследственные факторы. Около 20% младенцев рождаются с нейрохимическими особенностями психики, которые во взрослой жизни будут способствовать развитию гипенгиофобии. У таких людей наблюдается гиперреактивность той части мозга, которая отвечает за страх.
Как перестать бояться ответственности?
В тяжелых случаях гипенгиофобия способна парализовать любые проявления активности и сделать своего носителя социальным изгоем.
10 способов не дать боязни ответственности разрушить жизнь:
Как любое заболевание, самостоятельно гипенгиофобия не пройдет. Преодолеть страх перед обязательствами поможет постепенное освобождение от иррациональной тревоги и усложнение взятых на себя обязательств. Работа со специалистом, таким как Батурин Никита Валерьевич, способна скорректировать представление личности о себе, научить принимать собственную неидеальность и выработать толерантность к неудачам.
Как перестать бояться и начать командовать
Контролировать и отдавать приказы — самое важное в работе руководителя, считает автор бестселлера «Быть начальником — это нормально» Брюс Тулган. По его наблюдениям, многие боятся власти и не осознают, что распоряжаться людьми — прямая обязанность начальника. В своей книге (её второе издание вышло в России в январе) Тулган объясняет, как нужно вести себя, чтобы стать настоящим боссом. «Секрет» публикует полезные отрывки.
Изменения в условиях работы привели к фундаментальному сдвигу норм и ценностей, связанных с самой сутью взаимоотношений между работодателем и сотрудником. Но вот какая возникает проблема: большинство менеджеров, как и прежде, предпочитают избегать конфликтов. Им, как и прежде, недостаёт лидерских способностей и даже базовых знаний в области эффективного контроля работы. Во многом наследие прежних руководителей в больших и малых организациях, как и прежде, основано на невмешательстве: «Вот вам наша миссия на ознакомление, разберитесь с ней. И ждите замечаний. Мы сообщим вам, если что-то пойдет не так, а система вознаградит вас за труд, но никак не больше, чем всех остальных».
Скажу вам просто и прямо: у подлинных лидеров нет никаких обходных путей, позволяющих отказаться от менеджмента.
Управляйте каждый день
Большинство менеджеров настолько заняты «настоящей работой», что часто воспринимают свои обязанности в сфере менеджмента как дополнительное бремя. Они избегают ежедневного управления точно так же, как многие люди отлынивают от ежедневных занятий физкультурой. Они начинают управлять, когда это превращается в абсолютную необходимость. В результате начальники и их сотрудники теряют форму, и регулярно появляются неожиданные проблемы. Я называю это явление — управление, когда уклониться от него невозможно — менеджментом по особому случаю. Единственная альтернатива менеджменту по особому случаю заключается в формировании привычки к ежедневному управлению.
Начните с одного часа в день, посвящённого только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что-то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке.
Избегайте общих встреч
Некоторые менеджеры предпочитают общие встречи ежедневному общению один на один, однако они не могут служить полноценной заменой личным встречам. Когда вы смотрите сотруднику в глаза, говорите об ожиданиях, спрашиваете, каких он достиг результатов, оцениваете его работу или даёте ему обратную связь, ни у кого нет возможности спрятаться. Во время общих встреч спрятаться намного легче и менеджеру, и сотрудникам. Начальники часто чувствуют себя более комфортно, когда делятся плохими новостями или обратной связью со всей командой, а не разговаривают с людьми с глазу на глаз. Проблема в том, что неприятные новости или обратная связь часто направлены лишь на одного или двух людей из всех собравшихся. Поэтому остальная часть команды испытывает смятение и даже чувствует себя оскорбленной, но при этом те самые люди, которыми вы пытаетесь «управлять» подобным образом, не всегда понимают, что вы обращаетесь именно к ним!
Менеджеры постоянно рассказывают мне об общих встречах, где они планировали пролить свет на поведение одного из сотрудников, который постоянно опаздывает на работу и делает большие перерывы. Начальник говорит на такой встрече: «Мы должны прекратить практику опозданий на работу. И нам нужно перестать делать столь долгие перерывы. Помните, что у вас есть два десятиминутных перерыва, а десять минут значат именно десять минут». Большинство сотрудников слушают это в недоумении: «О чём он говорит? Я прихожу на работу каждый день достаточно рано и даже не всегда успеваю воспользоваться перерывом», а тот самый сотрудник, о котором идёт речь, смотрит на часы и думает: «Хватит уже, закругляйся. Мне пора идти на перерыв».
Будьте наставником
«Я никогда не был особенно хорошим наставником, — порой говорят мне менеджеры, — поэтому я не знаю, на что это похоже». Что ж, я могу описать. Наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведёт себя методично и вовлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности.
Вот как именно должен разговаривать наставник: — настройтесь на человека, для которого вы стали наставником; — сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы; — описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно; — сформулируйте следующие конкретные шаги.
Занимайтесь каждым сотрудником по очереди
Каждый сотрудник уникален, однако большинство менеджеров используют примерно одинаковый подход к управлению ими. Какую бы методику они ни использовали: еженедельные отчёты, ежемесячные встречи команды или ежегодная оценка, — они редко учитывают особенности оцениваемых сотрудников. Единственный способ справиться с невероятным разнообразием ваших сотрудников заключается в том, чтобы выяснить, что подходит для каждого из них, а затем соответствующим образом адаптировать свой стиль менеджмента.
Лучший способ заниматься тонкой настройкой своего подхода к каждому человеку — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов о каждом сотруднике:
1. Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?
Оцените основные сильные и слабые стороны этого человека как сотрудника. Изучите его задачи и сферу ответственности. В чём заключается работа, которую он делает? Вспомните рекорд его производительности. Можно ли считать его высокорезультативным сотрудником, средним или низкорезультативным? Продуктивен ли он? Можно ли назвать его энергичным? Подумайте о его карьерном прошлом и возможном будущем. Как долго он работает в вашей компании? Как долго он ещё может в ней оставаться? Подумайте о его социальной роли на работе. Насколько велик уровень его энергии? Можно считать его энтузиастом или скептиком? Нравится ли он другим? Болтлив ли он? Насколько сильно уважают его коллеги? Управляйте той личностью, которую сотрудник «приносит» на работу.
2. Почему мне нужно управлять этим человеком?
Ключ к ответу на этот вопрос лежит в чётком понимании ваших целей при управлении каждым сотрудником и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы он работал больше? Лучше? Быстрее? Вы хотите, чтобы он изменил что-то в своём поведении?
3. О чём мне нужно говорить с этим человеком?
Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем. Решите, нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях. Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них.
4. Как мне следует разговаривать с этим человеком?
Некоторым сотрудникам лучше отвечать на ваши вопросы. Другие предпочитают, чтобы вы сказали всё сами. Некоторые сотрудники лучше всего реагируют на выдержанный тон и перечисление фактов (стиль аудитора). Другие — на более эмоциональное выражение ваших мыслей (стиль старшего брата). Некоторые сотрудники лучше всего откликаются, если вы бросаете вызов их лидерским способностям (стиль перекрёстного допроса). Кто-то лучше всего реагирует на неприкрытый энтузиазм (стиль чирлидера), а некоторые — на беспокойство, страх и безотлагательность (стиль паникёра). Подумайте, что мотивирует этого человека.
5. Где мне следует разговаривать с этим человеком?
Что бы вы ни выбрали в качестве места для общения, свой кабинет или что-то другое, лучше всего остановиться на наиболее подходящем для этого помещении, а затем превратить встречи в нём в привычку. Это место станет реальной сценой, на которой будут разворачиваться ваши управленческие отношения. Если ваши сотрудники работают удалённо, следует придерживаться соблюдения строгих правил звонков и электронной переписки. Однако если вы работаете в одном офисе, то лучше всего встречаться на нейтральной территории.
6. Когда мне следует разговаривать с этим человеком?
Если вы регулярно общаетесь с подчинёнными, нет никакого смысла делать ваши встречи долгими и сложными. Основная цель в том, чтобы превратить диалоги один на один в рутинную процедуру — короткую, прямолинейную и простую. Как только вы добьётесь такого общения с каждым сотрудником, вам должно хватать для разговора с ним пятнадцати минут.
Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки.
Что насчёт высокопродуктивных сотрудников? Нужно ли тратить даже пятнадцать минут каждый день или раз в неделю, если всё идёт хорошо? Возможно, вам стоит устраивать встречи с такими сотрудниками раз в две недели.
Составьте менеджерский ландшафт
Попытайтесь создать для себя то, что я называю менеджерским ландшафтом. Возьмите лист бумаги и напишите в его верхней части следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?». В первую колонку под словом «Кто?» впишите имя каждого, кем управляете, а также то, что вы знаете или думаете, что знаете, о каждом из них. Затем изложите свои мысли о каждом сотруднике в колонках «Почему?», «Что?», «Как?», «Где?» и «Когда?». Увидев всю эту информацию на одной странице, вы сможете получить представление об общем ландшафте своей управленческой работы и, вероятно, тут же представите возможные проблемы. Эта страница в чем разница» rel=dofollow»>страница показывает ваш менеджерский мир, но помните, что обстоятельства и люди постоянно меняются, а это значит, что вы должны достаточно часто обращаться к этим вопросам и регулярно корректировать свой менеджерский ландшафт.
Будьте жёстким менеджером
Настоящий менеджер всегда отдаёт приказы. Это всего лишь обязательные к исполнению указания. Если вам не нравится отдавать приказы, то представьте себе, что вы делаете заказ у поставщика. Представьте, что ваш сотрудник — независимый агент, работающий на себя, а вы его клиент. Прописали ли вы все важные условия? Достаточно ли чётко описали продукт, в том числе его спецификации и дату поставки, которые получите в обмен на оплату?
Если вы верите, что вам следует быть стимулирующим менеджером, а не директивным, то помните, что вам нужно стать очень агрессивным стимулятором. Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему правильные вопросы.
— Задайте базовые вопросы: «Можете ли вы это сделать? Уверены ли вы в этом? Что вам понадобится от меня?». — Задайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это делать? С чего вы планируете начать? Какими будут ваши следующие шаги?». — Задайте короткие, фокусирующие вопросы: «Как много времени займет этот этап? А следующий? Как выглядит контрольный список?».
Итак, нужно ли позволять сотруднику прийти к правильным выводам самостоятельно? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени. Попросите сотрудника порассуждать вслух о том, как он планирует заняться заданием, но затем умело и как можно быстрее подведите его к правильным заключениям. Просите сотрудника проговаривать его мысли до тех пор, пока он не избавится от пробелов.
Некоторые виды работ требуют от сотрудников смелости брать на себя риски и совершать ошибки, поскольку их труд творческий и инновационный. Если основное в работе подчинённого — это творчество, то главное, что вы можете для него сделать, это чётко объяснить, что не входит в сферу его решений. Задайте конкретные параметры, в рамках которых он должен действовать. Если вы не хотите никаким образом сдерживать сотрудника (никаких положений и целей), то чётко определите любые параметры, которые могут быть установлены Есть ли у него ограничения по времени? Или же вы будете платить сотруднику за его попытки мозговых штурмов вечно? Как вы узнаете, когда сотрудник закончит свою работу? Что будет считаться готовым продуктом или результатом? Если вы хотите, чтобы подчиненный мог спокойно брать на себя риски и совершал ошибки, то вы должны выразить это в форме конкретного задания: «Я хочу, чтобы вы брали на себя риски и делали ошибки». Возможно, вам стоит сказать сотруднику, сколько рисков он может взять на себя и сколько ошибок вправе совершить.
Следите за мелочами
Чем выше уровень вашей репутации человека, разбирающегося в деталях, тем большую власть вы обретаете, даже если вы не обладаете всеми знаниями, необходимыми в конкретной ситуации. Почему? Люди будут значительно охотнее делиться с вами информацией и отвечать на вопросы полноценно и искренне. Они вполне могут предположить, что у вас уже есть вся необходимая информация или ответы на задаваемые вопросы, и вы просто контролируете их. Также они более внимательно отнесутся к деталям своей работы, если будут уверены, что вы станете их проверять.
Менеджер одной исследовательской компании рассказал мне следующее: «Я веду постоянный контроль работы каждого подчинённого. Я стараюсь обратить внимание на все мелкие детали. Примерно раз в неделю или две в общении с каждым сотрудником я упоминаю какую-нибудь мелкую деталь в его работе, например, я говорю: «Вы помните своё электронное письмо на такую-то тему, отправленное в десять тринадцать в прошлую пятницу? Там была ошибка в третьем предложении. Я распечатал копию, чтобы вам её показать». И вот что я вам скажу. После того как я начал так поступать, все сотрудники стали намного внимательнее относиться к деталям».
Отслеживайте производительность с помощью мониторинга конкретных действий
Существует пять способов мониторинга конкретных действий сотрудников.
1. Наблюдайте за работой подчинённых
Это один из наиболее эффективных способов — наблюдение за тем, как сотрудник общается с клиентом в течение всего нескольких минут, расскажет вам намного больше о его работе, чем огромное количество опросов потребителей. Если у вас есть проблемы с тем, чтобы помочь сотруднику преуспеть в выполнении определенной задачи, то вам следует стать тенью этого человека. Тогда вы в точности поймете, что он делает и как может добиться лучших результатов.
2. Попросите отчёт
В любом разговоре один на один с каждым сотрудником просите его отчитаться за сделанное со времени вашей последней встречи: «Какие конкретные действия вы предприняли? Смогли ли вы соответствовать чётко высказанным ожиданиям?» После этого начинайте внимательно слушать, формировать суждения и задавать больше наводящих вопросов.
3. Помогите сотрудникам использовать инструменты самостоятельного мониторинга
Вы можете попросить подчинённых помочь вам отслеживать их действия с помощью таких инструментов самостоятельного мониторинга, как планы проектов, контрольные списки и журналы учёта рабочего времени. Сотрудники могут сами следить, удаётся ли им соответствовать изложенным в плане проекта целям и срокам, делать отметки в контрольных списках и регулярно отчитываться перед начальником.
4. Регулярно оценивайте незавершённую работу
Тщательно проверяйте работу сотрудников в процессе её выполнения. Если сотрудник не несёт ответственности за конечный продукт, то наблюдение за его работой — это то же самое, что и контроль его деятельности. Если же сотрудник отвечает за конечный продукт, то вам следует делать выборочную проверку без предупреждения.
5. Расспрашивайте других
Порасспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их взаимодействии с конкретными сотрудниками. Всегда задавайте вопросы о работе подчинённого, а не о том, какой он человек. Просите делиться с вами не оценками, а описаниями. Интересуйтесь не впечатлениями, а деталями.
Когда проблемы сохраняются
Некоторые проблемы сопротивляются решениям, даже если вы агрессивно и последовательно занимаетесь ими. На этой стадии почти все проблемы можно связать с одной или несколькими из трёх категорий: возможности, навык или желание.
Если проблема связана с возможностями (врождённые сильные стороны ваших сотрудников не всегда хорошо подходят для выполнения тех или иных задач в их нынешней роли), то лучший вариант действий — исключить из работы сотрудников неподходящие им задачи и сферы ответственности, дав им другие дела. Если вы не можете этого сделать, то вам придётся признать, что работой занимаются люди, для неё не приспособленные.
Если проблема связана с навыками (у сотрудника недостаточно знаний, он не освоил нужные техники или ему не хватает необходимых инструментов и ресурсов), то именно вы должны убедиться, что он получает всё необходимое для достижения успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предлагая обучение или правильные инструменты и ресурсы. Если вы не можете дать подчинённому всё необходимое, то должны поработать с ним и разобраться, как справиться с проблемами с учётом того, что у вас есть.
Конечно же, самым крепким орешком, который вам предстоит разгрызть, становится мотивация — желание действовать. Все люди разные, поэтому каждого из сотрудников мотивируют разные вещи. Однако в случае постоянных проблем с результатами главный вопрос звучит так: «Что лишает человека мотивации?»
Не относитесь ко всем одинаково
Большинство менеджеров, живущих в мире неэффективного управления, склоняются к «одинаковости», поскольку с ней легче управлять. Каждый раз, когда сотрудники получают зарплату в соответствии с зафиксированной системой (почасовой оплаты или оклада), начальнику не приходится принимать и оправдывать сложные решения Ему не нужно сохранять вовлеченность в отношения с каждым сотрудником и убеждаться, что тот знает, что именно он должен сделать, чтобы заработать то, чего хочет или в чём нуждается.
«Высокопродуктивные и низкорезультативные сотрудники получают одно и то же базовое вознаграждение? Это несправедливо, — сказал мне один менеджер крупной производственной компании — Вы должны вознаграждать людей за то, что они заслужили и на что имеют право». Да, вы хотите, чтобы каждый сотрудник больше и лучше работал. Большинство из них, со своей стороны, делают всё, что только могут, для достижения успеха и отчаянно пытаются заслужить то, чего хотят и в чём нуждаются. Если вы желаете больше дать тому, кто этого заслуживает, вы по определению вынуждены дать меньше тем, кто трудился хуже. Когда люди заслуживают большего, делайте для них больше. Когда они заслуживают меньшего, делайте для них меньше. Это единственный справедливый вариант действий.