что дает эффективная коммуникация во взаимодействии стажера и наставника ответ
Три составляющие успешного наставничества
Преимущества наставничества бесчисленны. Исследования показывают, что хорошее наставничество может привести к большему успеху в карьере, включая продвижение по службе, повышение и расширение возможностей. Организации, в которых есть подобные программы по обучению молодых кадров, вознаграждаются более высоким уровнем вовлеченности сотрудников, обмена знаниями. Любопытно, что 71% крупнейших мировых корпораций с самой большой выручкой предлагает работникам программы наставничества.
Залог успеха
Залог успеха невозможен без трех составляющих:
Рассмотрим каждый из этих аспектов, чтобы понять концепцию наставничества.
Кто такой хороший наставник?
Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.
Качества, которые нужно искать в наставнике:
Кто такой хороший подопечный?
Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.
Хороший подопечный должен:
Особенности взаимоотношений наставника и подопечного
Взаимоотношения между наставником и подопечным должны строиться на доверии и уважении. Успешное сотрудничество возможно только при активном участии обеих сторон. Если кто-то не будет выполнять своих обязательств, работа не принесет никаких результатов.
Для того чтобы совместный труд был эффективным и продуктивным, рекомендуется придерживаться простых правил.
Создайте альянс
Уделите время обсуждению концепции сотрудничества. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это подразумевает обсуждение таких вещей, как:
Узнайте друг друга лучше
Взаимоотношения наставника и подопечного похожи на любые другие отношения — для их развития необходимо время. Как только люди узнают друг друга поближе – им будет легче общаться, достичь взаимопонимания, оптимизировать рабочий процесс. Не поддавайтесь искушению окунуться с головой в решение карьерных проблем и консультирование. Постарайтесь установить доверительные отношения, чтобы достичь лучших результатов.
Делитесь впечатлениями
Каждые несколько встреч одна (или обе) из сторон должна спрашивать: “Как у вас обстоят дела? Что было полезным, а что нет? Что я могу сделать по-другому, чтобы этот опыт был более полезным?” Как бы неловко это ни было, инициирование подобных разговоров будет полезно для вас обоих.
Стажировка и наставничество как инструмент развития команд
Каждый из нас, так или иначе, проходил этот, сложный и волнительный, но, в любом случае, интересный период.
Имея за плечами многолетний опыт создания, управления и взаимодействия с командами хочу поделиться своим опытом и принципами как из привычного процесса создать инструмент развития команд.
В сфере цифровых продуктов мы имеем постоянно нарастающий, меняющийся объем знаний и подходов, что, зачастую, никак не может обеспечиваться подготовкой в процессе обычного обучения и приходе уже готового специалиста, которого просто надо ввести в курс дела по его обязанностям на новой должности.
Особенностью создания инновационных продуктов является подготовка специалистов фактически “с нуля”, в большей мере не на базе фундаментальных знаний, а исходя из практических кейсов и на основе передового опыта с максимальным вовлечением в реальный продукт.
Свою работу я начинал еще в начале нулевых с формата обучения именно под наставничеством тех, кто уже имел опыт работы в зарождающейся сфере интернет-проектов.
Такой формат стажировки я в дальнейшем успешно развиваю, постоянно трансформируя, в своих командах.
Основные принципы и подходы:
В небольшие проекты или стартапы (зачастую в рамках личного нетворкинга) кого-то приглашаю я, а кто-то проявляет инициативу сам.
В крупных компаниях подбор кандидатов происходит через программы организованные HR и, в таком случае, итоговый отбор происходит из списка кандидатов.
Тестовое задание до личной встречи, что, как можно лучше, расскажет о теоретических знаниях (hard skills).
Личная встреча или общение, дает четкое понимание о личных качествах (soft skills) и представление о том насколько кандидат подходит и сможет “вписаться” в текущие процессы, разделить и перенять “дух” команды.
Обучение: формирование образовательного процесса и вовлечение в него стажеров.
Командообразование: помощь в адаптации и легком погружении в командные процессы, как рабочие, так и неформальные.
Доступность: готовность отвечать на вопросы, уделять достаточно времени и быть открытым к диалогу.
Чуткость: понимание рабочего настроения и внутреннего ощущения стажера.
Вовлеченность: все задачи из реальных процессов и их решение ведет к полноценному продукту или успешному завершению определенной продуктовой стадии.
Осознанность: никакой рутины или ненужных задач, особенно тех, которые не относятся или никак не влияют на реальные продукты.
Неформальность: демонстрация работы других команд и возможность познакомиться с разными подходами, проведение митапов с другими группами специалистов, зачастую вне рабочего формата.
Мотивация: выделение небольших задач, реализация которых будет постоянно показывать результат и прогресс.
Одним из наиболее успешных за последнее время стал кейс в инновационном направления Vodafone Ukraine:
В разработке одного из продуктов, понимая определенную дезориентацию “молодого продакта” в результатах ее работы и процессах, которые ушли в сторону “операционки” мной был выбран путь обсуждения проблемы и внутренних противоречий:
Первично проговорив и определив цели и желания в развитии, я привлек свою внешнюю команду и дал возможность реализовать нашу общую идею в полноценном видении и под полным и самостоятельным руководством вышеупомянутой “молодой продакта”.
В результате я увидел горящие глаза и высочайшую мотивированность, а уже через пару месяцев мы показывали proof of concept продукта.
Отзыв product owner Марины:
“Чувствовалась поддержка, ты давал нужные знания, инструменты для развития
Чувствовалось доверие, в том числе при работе с твоей внешней командой. Я ощущала полную ответственность за то что я делаю с продуктом, но в то же время при необходимости ты подключался и мог помочь с моими вопросами. Не было микроменеджмента и меня это очень драйвило. Это доверие мотивировало сделать всё максимально круто.
Сама работа с командой дала мне очень много практики, навыков написания тз, общения с командой, донесения идей.
Иногда не хватало помощи в операционных водафоновских вопросах (прописать договор, создать какие-то внутренние заявки), поэтому у меня на них уходило много времени и они слегка дизморалили”
Отзыв product owner Максима:
«Для меня стажировка принципе отложилась в памяти как супер крутое время и в том числе благодаря крутым наставникам.
Соответственно, самое позитивное:
2) правильные советы и в нужное время
3) правильная мотивация. То есть, не просто «работай и будет круто», а на своем примере показывали каких результатов можно достичь, если продолжать работать
Важным пониманием для меня стало то, что такая программа развития молодых специалистов эффективна не только для стажеров, но и, в не меньшей степени, важна для развития самого наставника.
Поэтому во всех командах я практикую такие подходы не только в своей работе, но и в работе других направлений, например, в командах разработки, которые я создавал, а разработчики более высокого уровня курировали “новичков” и развивали их в профессиональном плане, поднимая их, свой и уровень всей команды.
Отзыв tech lead Федора:
“1. Был опыт наставничества ранее, но с меньшим пониманием процессов и чуть в другом аплуа. Ранее скорее я был в роли тимлида + разработчика, а сейчас скорее техлид + PM и немного CTO
2. Думаю тут все сложилось. И я хотел попробовать в таком формате и ты предложил. win-win
3. Результат очевиден. Удалось построить команду, поднять уровень навыков ребят и выстроить процессы. Когда начинали сотрудничество вся команда была на базовом уровне, а сейчас существенно увеличен багаж знаний в разработке, системным процессам в команде и это уже специалисты другого уровня.
4. Да, для меня это тоже развитие однозначно, пусть и не такое стремительное. Мне нравится эта роль в команде.
5. Перспективность брать и развивать джунов больше зависит от трудолюбия каждого конкретного человека. Также есть риски, что получив такие знания он (джун) захочет развиваться не в том коллективе, которые эти знания дал, а там, где за эти знания заплатят больше, но это нормальная ситуация, если компания к этому готова. Что касается построения процессов понятных для разработчика и роли тех. лида, как таковой, то для команды работающей на результат это must have”
Отзыв fullstack backend разработчика Александра:
Учат понятно, потенциал видят) поддержка есть)”
Финальным этапом и постоянной задачей становится своевременная и честная обратная связь, причем двухсторонняя. Именно в таком формате можно и нужно выявлять слабые или проблемные места взаимодействия, возможные рабочие тревоги и недопонимание.
Зачастую отсутствие обратной связи в режиме one-to-one создает проблему, которая может привести к негативу, разладу в работе и уходу человека из команды.
Отзыв product owner Эда:
“В компании Vodafone я менял направление работы 3 раза: стажировка стратегом, работа PM партнерских развлекательных сервисов и, наконец, junior PM продуктов с собственной разработкой (eHealth, eLearning). Собственно последний этап и был самым интересным. Каждый день драйвило то, что именно вы с командой определяете список задач в гибких условиях, а от твоих действий зависит результат всего продукта. Эта зависимость и мотивировала гуглить новую информацию или спрашивать совет “старших”, а информация касалась буквально всего: интернет-маркетинг, брендинг, копирайтинг, кросс-функциональная коммуникация и многого другого.
Про работу со “старшими” расскажу подробнее. Не было ощущения что работаешь с начальником-боссом, скорее как со старшим коллегой. Проявлялась такая связка следующим образом: получая задачу, я пытался решить ее сам и обращался за помощью только после долгих безрезультатных усилий. И под “помощью” я имею ввиду не однозначный ответ о том, что нужно сделать, а скорее корректировку направления мысли. Как следствие, заканчивал задачу я с более тщательным пониманием специфики вопроса и ощущением того, что силы были потрачены правильно.
Спустя время я понимаю, что весь этот этап качественно повлиял на мои профессиональные навыки. Более того, сейчас советы Антона могут не ограничиваться конкретным рабочим вопросом, но и дополняться чем-то более обыденным по типу “что посмотреть или почитать?” что определенно круто и ценно.”
Система наставничества куда более затратна по времени и ресурсам, чем обычная адаптация уже готовых специалистов. Но это крайне перспективная инвестиция в нематериальную выгоду и эффективность в дальнейшем.
Что дает эффективная коммуникация во взаимодействии стажера и наставника ответ
Во многие компании приходят на практику студенты, работающие над дипломами и желающие получить ценный практический опыт. Как обеспечить им хорошую практику? Ведь даже если он не понравится вашей компании, вы должны понравиться ему, потому что по окончании практики он вернется в вуз и расскажет о том, как провел лето на стажировке. Это может существенно повлиять на возможность организации нанимать выпускников на полный день. А то, что вы привлекаете стажеров, может свидетельствовать в их глазах о серьезности намерений компании.
Как сформировать хорошие и продуктивные отношения в парах наставник — обучаемый, не замедляя при этом общий темп работы команды? Обратимся к книге «От разработчика до руководителя», которую называют настольной книгой менеджера и где, в частности, подробно раскрываются все нюансы менторинга (наставничества).
Первые дни
Первые дни стажера будут такими же, как вообще у новичков: привыкание к обстановке, офису, знакомство с людьми, изучение существующих порядков. Подходите к нему несколько раз в день, чтобы убедиться, что он не потерялся и не ошеломлен объемом новой информации.
Идея для проекта
Прежде всего нужно загрузить стажера интересным проектом. Было бы замечательно, если бы вас как наставника не пугала задача придумать идею для проекта. Без конкретной задачи ваш подопечный почувствует себя потерянным и проскучает все лето. Определить, что делать новичку на рабочем месте, трудно даже искушенным работодателям. Что уж говорить о самом стажере!
Если у вас действительно нет ничего специального, посмотрите на собственный проект. Выделите в нем небольшие участки на несколько дней работы и начните заниматься с подопечным.
Проектный менеджмент
Когда идея проекта будет готова, постарайтесь применить принципы проектного менеджмента. Разбит ли проект на более мелкие составные части? Если нет, потратьте несколько первых дней со стажером, чтобы сделать это. Пройдитесь с ним по иерархической структуре проекта. Все ли ему понятно? Выслушайте вопросы и ответьте на них.
В данном случае эти навыки состоят в умении слушать и доводить до сведения собеседника то, что должно быть сделано, и воспринимать его реакцию.
Внимательно слушайте
Умение слушать — первый и самый основной навык людей, управляющих другими людьми. Умение слушать — исходный продукт для понимания, и это одно из базовых свойств хорошего менеджера. Умение слушать необходимо на любой должности.
Когда ваш подопечный говорит с вами, обратите внимание на свое поведение. Не думаете ли вы все время только о том, что скажете дальше? Не думаете ли о собственной работе? Не делаете ли еще что-то, выслушивая говорящего? Если так, то вы слушаете собеседника плохо. Один из первых уроков лидерства, осуществляемого через прямое управление людьми или через опосредованное влияние, таков: обычно люди не умеют высказывать свои мысли так, чтобы другие точно их понимали. У нас нет коллективного разума, как у Борга из «Звездного пути», или телепатического общения, как у вулканцев из того же сериала.
Умение слышать выходит за рамки простого восприятия органами слуха. Находясь лицом к лицу с собеседником, вы должны распознавать и язык его тела, и тот тон, каким он произносит слова. Он улыбается? Хмурится? Вздыхает? Эти маленькие сигналы подскажут, чувствует он себя понятым или нет.
Искусство понимать
Всегда будьте готовы высказать сложную мысль несколько раз и в различной манере. Если вы чувствуете, что не понимаете того, о чем спрашивает ваш ученик, повторите его вопрос по-другому. Пусть он поправит вас. Используйте настенные доски, которых всегда полно в любом офисе, чтобы при необходимости сопроводить свое высказывание рисунком или диаграммой. Потратьте столько времени, сколько необходимо, чтобы подопечный вас понял.
Помните, что в глазах подопечного вы обладаете большой властью. Возможно, он просто боится сорвать разговор с вами, хочет из всех сил понравиться или просто очень старается не выглядеть глупым. Он может не задавать вопросы даже тогда, когда чего-то не понимает. Облегчите себе жизнь и вытяните из него эти вопросы. Вероятность того, что вы потратите время, отвечая на его вопросы, ничтожно мала по сравнению с вероятностью, что, не задав необходимых вопросов, ваш ученик будет двигаться в совершенно неправильном направлении.
Ясно доводите свои мысли до собеседника
Хорошо, а как быть в ситуации, когда подопечный просит у вас слишком много помощи, не трудясь помочь себе самому? Это дает вам возможность поработать над развитием другого навыка управления — умения ясно объяснять подчиненным то, что они должны сделать. Желая, чтобы ваш подопечный изучил вопрос самостоятельно, прежде чем задавать вам вопросы, скажите ему об этом! Если он не может сделать этого даже с вашими прямыми подсказками, что же, значит, становится понятным его подлинный потенциал.
Если и все остальное у него не получится, поставьте перед ним конкретную промежуточную цель в проекте и попросите поработать над ней день-два. В этом, кстати, и заключается ценность разбивки проекта на составные части еще до того, как ученик начнет над ним работать. Вы недаром взяли на себя трудную задачу продумать проект заранее. Стажер может удивить вас, закончив все гораздо быстрее, чем вы ожидали. И это будет настоящим сюрпризом!
Но все же обычно приходится оказать ученику поддержку и дать ему уточнения, чтобы он двигался в правильном направлении. Четко соразмеряйте свою реакцию.
Здесь пришла очередь рассказать о последнем навыке общения с учеником. Его можно отрабатывать вместе.
Умение согласовывать ваши реакции
За период наставнических отношений с подопечным разное может случиться. Он может значительно превзойти ваши ожидания. Он может испытать трудности с простыми задачами. Он может выполнить работу очень быстро, но плохо. А может работать над заданием долго, но выдать нечто совершенное.
За первые недели ученичества вы должны подобрать оптимальную частоту общения с практикантом, чтобы вовремя корректировать его действия. Это может быть один раз в неделю или реже. Лучше всего проверять стажеров раз в неделю по умолчанию и уделять дополнительное время, рассматривая его как интервью для приема на работу в дальнейшем.
Консалтинговая группа Донских
Модели общения наставника и подопечного
Значение хорошего наставника для молодого специалиста, который только-только пришел в компанию, переоценить сложно. Наставник подскажет, научит, поможет, выступит гидом по офисам и объяснит, каким таким особенным образом здесь работает принтер. Важно продумать, как именно будет проходить взаимодействие между наставником и подопечным. Что необходимо для плодотворного шефства? Какие модели общения наставника и подопечного применяются в той или иной ситуации?
Цели общения наставника и молодого специалиста
Предположим, молодой специалист Д. только что окончил вуз и вдруг понял, что душа его всегда хотела продавать металл и черепицу. Недолго думая, Д. устраивается менеджером по работе с корпоративными клиентами в компанию “СуперМеталл”. Собеседование прошло удачно: его ждут на новом рабочем месте.
Однако, без хорошего наставника энтузиазм Д. вскоре бы померк. Но здесь нашему начинающему специалисту повезло: в компании налажена система наставничества.
Почему необходимо налаживать общение между наставниками и молодыми специалистами? У этого процесса две цели :
Придавая исключительное значение коммуникативным умениям наставника, в качестве необходимых для работы с молодыми специалистами можно выделить:
План работы с молодым специалистом
Прежде чем приступать к работе с молодым специалистом, необходимо выяснить, на каком уровне находятся его профессиональные знания, умения и навыки. Проверить это легче всего в беседе с ним. Беседуя с молодым специалистом, нужно составить план, в котором будут указаны:
Модели взаимодействия между наставником и молодым специалистом
Различают три основных модели общения между наставником и начинающим специалистом:
Общение-коррекция
Пятый клиент за неделю отказывается слушать молодого специалиста, считая его неопытным менеджером:
Подопечный: Шеф, у меня проблема. Никто из клиентов не слушает меня, они считают меня несерьезным. Я даже не успеваю им сказать, что у нас скидки на эко-сайдинг!
Наставник: Давай посмотрим, как ты им представляешься, начинаешь и ведешь разговор.
И наставник смотрит, указывает на ошибки, дает рекомендации – одним словом, корректирует поведение подопечного.
Общение-поддержка
Непростые ситуации бывают не только в общении с клиентами. Иногда проблемы возникают внутри коллектива. Например, Д. не знал о дне рождения главного бухгалтера, которого по традиции поздравляют всем филиалом “СуперМеталла”. В результате, отношения с бухгалтерским отделом оказались подпорчены. Как исправить положение?
Общение-снятие психологических барьеров
Наставник Д. сразу выяснил, что его подопечный увлекается футболом: помимо рабочих вопросов о металлочерепице, они обсуждали последние матчи и где в городе можно погонять мяч.
Хорошо, когда наставник становится другом для начинающего специалиста. В этом случае новичку проще принимать помощь. Он точно знает: даже после завершения наставничества, к этому человеку можно обратиться в случае сложной ситуации.
В целом, общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения наставника и молодого специалиста. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность наставника и молодого специалиста, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.
Простыми словами о системе наставничества
1. Какие основные функции выполняет наставник и какими умениями он должен обладать?
Система наставничества — это то, что помогает компании создавать, во-первых, четкие правила и нормы связанные с процессами, во-вторых, передавать знания и опыт новым сотрудникам. Наставник — это тот человек, который:
а) обучает и погружает в профессию, в работу, в задачи;
б) тот человек, который знакомит с компанией.
Некий амбассадор компании, который не просто передает знания о чем-то, но еще и является проводником в коллектив и корпоративную культуру.
2. Отличие понятий «наставник» и «бадди».
3. Для каких сотрудников необходим наставник, зачем он им?
Система наставничества необходима всем новым приходящим сотрудникам. При этом люди приходят с разным уровнем опыта, и если новый сотрудник пришел на руководящую должность, наставничество потребуется в меньшей степени, если же у нового сотрудника опыта мало или он приходит на новую для себя позицию (допустим меняет сферу деятельности), система наставничества потребуется в большей степени.
4. Можно ли строить внутреннюю работу отдела без наставника?
5. Какими такими важными качествами должен обладать наставник, чтобы он сам был способен обходиться без вышестоящего лица?
Любая компания должна проводить ассессмент и выборку кандитов в наставники, которые в свою очередь пишут письма «почему они хотят стать наставниками». При назначении на данную роль кандидаты оцениваются профессионально (по компетенциям, результативности) и личностно (по коммуникативным навыкам и др). Ведь наставники это «преподы», и чтобы оплата за наставничество была не в пустую, человек должен убедить в том, что он достоин занимать позицию наставника, поэтому его проверяют. И по факту наставника уже успели выбрать и оценить, поэтому для наставничества ему не нужен руководитель.
6. С какого «возраста» сотруднику уже не нужен наставник?
Тут вопрос не про возраст, а скорее про опыт, про готовность сотрудника работать без наставника. Есть позиции, где наставничество требует одного месяца, а где-то наставничество может длиться полгода. Например, позиция начинающего ресепшиониста требует времени адаптации ровно месяц и меньше, а позиция инвест-аналитика требует тщательного обучения и наблюдения за его результатами в течение полугода. В своем роде наставничество это как испытательный срок, он законодательно устанавливается на 3 месяца, а на практике уже за месяц понятно, что ожидать от человека.
7. Как построить систему поддержки наставников?
В первую очередь руководителям нужно ответить на вопрос, зачем компании нужна эта система наставничества. Почему вдруг понадобились наставники. Как показывает практика, когда компания растет у них возникает потребность в передачи опыта и знаний новым сотрудникам. И не всегда нужны наставники, для начала могут понадобиться обычные тренеры/коучи, которые будут регулярно обучать ваших сотрудников. При этом внутренние наставники все-таки передают не только знания, они несут определенные задачи, цели, миссию компании, подходы (как общаться с клиентом, между собой, как принято писать письма).
Когда руководители компаний выстраивают дерево целей одной из задач может выступать выстраивание корпоративной культуры, вот тогда то и требуются система наставничества, для чего необходимо:
1) определить людей, которые могут стать наставниками
2) понимать, для кого эти люди будут работать (это все сотрудники или только новые)
3) определить и выстроить систему мотивации наставников.