чем определяется потенциал сотрудника

Критерии успеха: как оценить потенциал кандидата?

Для того чтобы «правильные люди» оставались и показывали успешные результаты, необходимы сфокусированное обучение, управление карьерой, продвижение и найм. В свою очередь, все это опирается на оценку внешних и внутренних кандидатов.

Но люди — исключительно сложный объект для оценки и измерения. Из множества взаимосвязанных показателей, описывающих каждого из нас, не так просто выбрать те, оценка которых принесет пользу организации. Понятно, что оценивать нужно те параметры, которые напрямую связаны с результативностью и эффективностью работы. Но при этом критически важно подобрать инструменты, которые оценят эти параметры объективно и достоверно.

На практике этой логике следуют далеко не все компании. Самый популярный критерий отбора внешних и внутренних кандидатов сегодня — результаты их текущей и прошлой работы, а также показатели, которые косвенно отражают прошлые достижения — например, рекомендации.

Преимущество этих данных в том, что их легко собирать и интерпретировать. Но есть у них и серьезный недостаток: прошлые успехи не могут быть гарантией повторного достижения таких же результатов в будущем. Успех зависит не только от того, насколько уместны действия человека, насколько он понимает, что делать в конкретной ситуации, но еще и от того, насколько ему везет. Если мы оцениваем человека только по результатам, мы не знаем, какая их часть связана с удачей, и поэтому не можем ничего прогнозировать.

Поэтому надежным фундаментом результативности сотрудника может быть лишь его поведение. Самые успешные компании оценивают именно компетенции кандидатов — то, как человек в реальности ведет себя на работе, как он решает задачи, взаимодействует с людьми, управляет своими эмоциями. При этом оценивают не универсальные компетенции, нужные везде и всегда, а именно те, которые оказывают решающее влияние на эффективность работы на этой должности.

Однако и здесь возникает препятствие: оценка этих компетенций означает очное наблюдение за кандидатом в условиях, симулирующих рабочую деятельность. Это требует значительных временных затрат, и поэтому обычно такие упражнения рекомендуют лишь как заключительные этапы отбора и источник информации для принятия финальных решений. Но как понять, кого из кандидатов на этот этап пустить?

Доказавший свою эффективность подход — оценка потенциала кандидата, тех факторов, которые могут обеспечить проявление необходимых компетенций и, как следствие, достижение требуемых результатов.

Как правило, выделяют четыре составляющие потенциала.

Интеллектуальные способности

Это умение обрабатывать информацию разного рода, анализировать и синтезировать данные, выделять взаимосвязи, приходить к логически верным выводам. Для оценки интеллектуальных способностей разработаны специальные тесты. Сегодня лучшей практикой считается использование отдельных тестов для оценки каждой способности, поскольку интегральный «интеллектуальный тест» (например, тест IQ) попросту менее информативен. Интересно, что результаты оценки способностей сильно коррелируют со способностью учиться новому и адаптироваться к новым условиям, задачам, методам и технологиям работы.

Особенности личности

Это черты характера, склонности, предпочтения и установки. Эти факторы позволяют понять, какие компетенции являются внутренне присущими человеку, т. е. какое поведение в реальных рабочих условиях будет для него естественным и характерным. Разумеется, люди способны вести себя по-разному, но в напряженных условиях — например, на новой должности — сотрудник в первую очередь будет проявлять то поведение, которое ему свойственно от природы.

Навыки, опыт и знания

Другими словами, приобретенные умения и усвоенная информация. Эту составляющую потенциала оценить легче всего: неудивительно, что к тестированию знаний кандидатов при внешнем найме прибегают ¾ организаций в мире и 2⁄3 российских компаний. Стоит учесть, однако, что знания и навыки – наиболее изменчивая составляющая потенциала: их легко приобрести и зачастую легко утратить, если не использовать, поэтому документальные свидетельства и стаж в отрасли едва ли могут напрямую прогнозировать будущую успешность и эффективность сотрудника.

Мотивация

Предмет, который вызывает постоянные споры среди психологов и специалистов по управлению персоналом. Для целей бизнеса наиболее важным элементом оценки мотивации является выявление значимых для кандидата факторов мотивации и сопоставление этих данных с реальностью работы в организации и на данной должности: чем больше совпадений, тем более эффективен будет кандидат. При этом набор характерных для человека факторов мотивации может иногда меняться.

Относительный вес составляющих потенциала может меняться от одной компетенции к другой: например, для аналитических компетенций важнее всего интеллектуальные способности, а для коммуникативных на первый план выходят личностные особенности. Наличие потенциала не гарантирует успешного и уверенного проявления той или иной компетенции. Однако низкий уровень потенциала на деле почти всегда означает, что кандидат будет испытывать трудности в этой области — другими словами, едва ли сможет проявлять требуемую компетенцию на нужном уровне и с нужной эффективностью.

Оценка перечисленных четырех компонентов потенциала является общепринятым подходом, настоящей лучшей практикой в оценке внешних и внутренних кандидатов, которая позволяет обеспечить наличие «правильных людей на правильных местах» в организации. В следующих статьях мы обсудим отдельные составляющие этого подхода, критерии качества используемых инструментов, возможные сложности в интерпретации результатов и многое другое.

Источник

Смелый и умелый: как раскрыть потенциал своих сотрудников

Большинство приходят на работу, чтобы добиться успеха. Но, сталкиваясь с трудностями, сотрудники начинают превращаться в посредственность, теряют мотивацию и не видят конечной цели в своей деятельности. Есть и другие, кто мотивирован, но не обладает достаточными компетенциями для успешного выполнения рабочих задач. Именно поэтому так важно, чтобы руководитель сам задавал курс для карьерного роста подчиненных. Как только сотрудники начнут самосовершенствоваться, следующий шаг — направить их и помочь сохранить баланс на пути к новому уровню работы.

Наше тело и мозг ищут предсказуемость и рутину, которых они добиваются с помощью повторяющихся действий. День начинается с кофе и болтовни с коллегами, важные дела и проекты откладываются ради того, чтобы избежать излишних волнений с утра пораньше. В сочетании с корпоративной культурой, где рисков зачастую стараются избежать, а планка качества работы невысока, вы получаете идеальные условия для продвижения посредственности среди ваших сотрудников, которая распространяется, как бактерии в комфортной среде.

Обеспечить высокую результативность труда в целой компании, крупном отделе или небольшой команде, способен только руководитель, который поставит стоящую чемпионов цель, создаст условия для высокой производительности и хорошо отлаженного сотрудничества. Необходимо выбить из колеи своих сотрудников, растормошить их, потому что ваш главный противник — не конкурент, а внутренние настроения в организации. Пока вы не наладите их, они будут тянуть вас на дно, и вы не сможете противостоять внешним угрозам.

Определите границы индивидуального роста

Для этого вам потребуется учесть несколько аспектов: отношение, мотивация и навыки. Большинство руководителей начинают судить своих работников по их навыкам, но я оцениваю в первую очередь отношение человека к компании, потому что усилия, потраченные на сотрудника с негативным отношением, никогда не окупятся. Если вы замечаете, что сотрудник не вкладывается в работу или скептически настроен к общим целям, вам следует как можно скорее поставить его перед выбором: либо он меняет свое отношение, либо увольняется. В противном случае его пример может испортить настроение во всем коллективе и подорвать ваш авторитет как руководителя.

Чтобы повысить мотивацию сотрудника, разберите его успехи вместе, задавайте простые вопросы: что его вдохновляет и почему он продолжает работать на эту компанию. Ответы на них обычно самые познавательные, чем любые другие.

Третий аспект – навыки. Если сотрудник позитивно настроен и высоко мотивирован, но недостаточно компетентен, стоит сосредоточиться на повышении его квалификации. Исходя из моего опыта, могу сказать, что с правильным инструктажем сотрудник с положительным отношением и мотивацией практически всегда способен получить достаточную квалификацию. Но вы также можете использовать другие методы, например, наняв опытного менеджера для подготовки кадров или же изменив обязанности сотрудника таким образом, чтобы они в большей степени соответствовали его компетенции.

Назначьте вознаграждение за усердие

Когда есть команда, которая готовая принять вызов вместе с вами, пора задуматься о вознаграждении. Необходимо рассчитать конкретные стимулы для каждого из сотрудников индивидуально. Это могут быть, например, бонусы. Увеличивая разницу переменных выплат между более и менее успешными работниками, вы повышаете ценность лучшего сотрудника и сильнее задеваете человека с наименьшей продуктивностью. Это также показывает, что вы серьезно относитесь как руководитель к своему обещанию делиться прибылью с теми, кто помогает в достижении цели.

Признавайте прогресс, но не занижайте ожиданий

Когда у вас есть мотивированная и хорошо настроенная команда, четко понимающая, ради чего трудится, процесс пойдет, но не так быстро, как вы ожидаете. Первые попытки могут быть не всегда удачны, и вам придется найти контакт с сотрудниками, которые стараются идти в правильном направлении, однако не дотягивают до ваших ожиданий. В книгах о лидерстве часто рекомендуют поощрять подчиненных с помощью малых промежуточных решений. Но я считаю, что необходимо давать понять сотрудникам, что маленькие шаги ― для малышей, а компания рассчитывает на лучшие результаты, и у вашей команды есть все необходимое для того, чтобы это обеспечить.

Колин Пауэлл говорил: «Никогда не требуйте от своих солдат того, чего не смогли бы сделать сами». Однажды я поставил задачу для команду увеличить сеть доставки пиццы быстрее обычного в пять раз. Но мы столкнулись с внешней проблемой торговых точек, которым не хватало электроэнергии для работы духовок. Единственным решением на тот момент было обратиться в муниципалитет, чтобы увеличить мощность электроэнергии на полгода.

С точки зрения экономики было абсолютно бессмысленно платить за аренду на шесть месяцев пока еще нет открытой торговый точки. Проблема была распространенной, и никому из конкурентов не удавалось ее решить раньше. Тогда я собрал команду и начал задавать им вопросы один за другим. — Можем ли мы добиться перерыва в предоставлении аренды на 6 месяцев? — Нет. — Можем ли мы увеличить мощность электроэнергии за один месяц? — Снова нет.

Казалось, мы зашли в тупик, пока я не задал еще один вопрос. — Можем ли мы использовать меньше электроэнергии на производство пиццы, сохранив уровень качества? — Возможно. В результате мы использовали три маленькие духовки вместо одной большой, сэкономили электроэнергию, что помогло выполнить поставленную задачу. Мораль истории: если не можете что-то сделать сами, не просите сотрудников сделать это за вас.

Источник

Трудовой потенциал: чем выгоден для компании и как его развивать?

May 12, 2021 10:49:01 AM / Автор Yva.ai

Что даёт компании вклад в развитие персонала? Какие факторы влияют на потенциал трудовых ресурсов и отдельных работников? Как одновременно оценивать и развивать компетенции сотрудников? Разбираем в новом материале Yva.ai.

Потенциал организации и потенциал сотрудников – в чём связь?

Потенциал компании напрямую зависит от трудового потенциала. Современные корпорации достигают высокой прибыли, умело применяя потенциал сотрудников и предоставляя им возможности для развития и роста.

Глубокий всесторонний анализ показал: выручка компаний, которые делают ставки на талантливых сотрудников, растёт в 2 раза быстрее. Последующие исследования подтвердили этот факт.

Какие факторы влияют на потенциал сотрудников?

Когда мы говорим о потенциале, важно разграничить потенциал отдельного работника и коллективный потенциал компании.

На трудовой потенциал сотрудника влияет его уникальный набор врождённых талантов и приобретённых знаний, умений, навыков.

Коллективный потенциал сотрудников рождается во внутренней среде компании в процессе взаимодействия и обмена профессиональными знаниями и умениями. Эта величина получается не арифметическим сложением индивидуальных сил и способностей сотрудников. В данном случае действует закон синергии, когда эффект от взаимодействия больше, чем просто сумма потенциалов.

Руководство, которое уделяет должное внимание развитию потенциала сотрудников организации, поступает мудро. Создавая условия для развития коллективного и индивидуального потенциалов, компания напрямую инвестирует в будущую прибыль:

В совокупности это в разы повышает эффективность и конкурентоспособность. Компания запускает процесс накопления человеческого капитала, занимаясь развитием и реализацией потенциала сотрудников.

Подробно о том, как развивать коллективный потенциал сотрудников, вы можете прочитать в нашей статье «Сильный коллективный интеллект: как организация взаимодействия в команде помогает бизнесу расти?»

Как измерить трудовой потенциал сотрудников?

Нередко сотрудник даже не догадывается о своих скрытых талантах. А подходящего момента, когда он применит их на практике, может не наступить. Задача эйчаров увидеть скрытый потенциал сотрудников и использовать его в интересах компании. Для этого у HR-менеджеров существует множество эффективных инструментов – проективное интервью, профессиональные тесты, личностные опросники, деловые игры и т. п.

Например, профиль способностей человека можно определить по результатам тестов, личностные характеристики – с помощью структурированных опросников. Деловые качества, в том числе навыки ведения переговоров и продаж, проявляются в решении бизнес-кейсов и в ходе ролевых игр.

Отдельно хочется сказать о современных информационных технологиях . Например, умная система поведенческой аналитики Yva.ai помогает эйчарам определять лидерский потенциал сотрудников.

Возьмите на карандаш: при проведении оценок компетенций важна грамотная подача.

Наталья Носова, старший HR-менеджер регионального филиала крупного оператора сотовой связи, задаёт нашим экспертам вопрос:

– Я заметила, что работники, которые решают бизнес-кейсы или выполняют тесты, часто теряются и нервничают, как на экзамене в школе. Также есть сотрудники, которые к таким заданиям относятся небрежно. Они считают оценку компетенций пустой тратой времени, нужной только «для галочки». В итоге и первые, и вторые показывают не самые лучшие результаты и не раскрывают свой потенциал полностью. Как бороться с такими проблемами?

Отвечает вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин:

– Такие ситуации исключены, если человеку изначально разъяснили, для чего проводится вся эта работа. Вы должны сказать, что задача оценки – помочь ему самому понять, в каких направлениях нужно развиваться. Также сотрудник должен знать, что по итогам исследований руководство поймёт, какие условия нужны для раскрытия его потенциала и сможет создать такую среду. Чувствуя такую заботу и внимание к своей личности, человек приложит максимум усилий. Он постарается продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если поначалу испытывал волнение.

Нежелательно скрывать результаты оценки от работника. Это условие основано на изначальной цели тестирования – вы ищете вместе с сотрудником, чем компания может помочь.

Практические методы развития потенциала сотрудников

«Используйте рабочие проекты, когда хотите повысить сотрудника или оценить его лидерские качества и организационные способности» – советует Светлана. Этот приём покажет, как сотрудник поведёт себя на руководящей должности и будет общаться коллегами. Оценка потенциала сотрудника в работе считается наиболее точной.

Оценить потенциал сотрудника перед ротацией помогут смежные проекты. Например, ваш секретарь в следующем году получит диплом маркетолога и хочет перейти в отдел интернет-маркетинга. Прежде чем принимать решение о переводе, предложите ему поучаствовать в несложном digital-проекте. Это поможет вам оценить знания и навыки будущего специалиста, а сотруднику – убедиться в правильном выборе профессии.

Включите работника в общественные проекты. Это будет полезно особенно молодым специалистам. Приём поднимет самооценку и придаст новичку недостающую уверенность в собственных силах. Отличная возможность проявить лидерские качества и развить организаторские способности. Результатом нередко становится продвижение в карьере.

Предложите руководство проектом специалисту, претендующему на руководящую должность. Чтобы избежать рисков, в проектную команду вводят спонсора проекта. В его задачи входит:

На эту роль подойдёт компетентный менеджер более высокого уровня. В случае успешного закрытия проекта, сотрудник получает руководящую должность.

Привлеките сотрудника к бизнес-планированию и принятию решений. Это сделает переход на другой уровень более плавным.

Участие в совещаниях более высокого уровня и опережающие задачи оценивают и развивают качества кандидата на повышение, помогают выстроить отношения по горизонтали.

Наставничество и коучинг – отличный приём для оценки и развития потенциала будущего руководителя. Они нарабатывают командообразующие навыки и развивают недостающие компетенции.

Светлана Иванова придумала идею опережающих тренингов (автор. терминология). Приём родился случайно, когда она разрешила рядовой сотруднице поучаствовать в тренинге для руководителей. В результате, сотрудница проявила высокую активность и стала лидером малой группы. Светлана, дала руководству компании обратную связь и вскоре способную работницу повысили. Опережающие тренинги нацелены на оценку и развитие качеств, которые потребуются сотруднику на новой должности.

Стажировку применяют к выпускникам ВУЗов и начинающим специалистам. Она решает проблему несоответствия представлений о работе с тем, как всё обстоит на самом деле. Это хорошая возможность перехода от теории к практике.

Замещение руководителя соседнего отдела в период командировок и отпусков – своего рода стажировка для опытного сотрудника перед повышением. Метод можно использовать и в своём отделе для взращивания приемника.

Следующие приёмы, которые предлагает Светлана Иванова – лидерство на совещаниях и во время мозгового штурма, снижение уровня контроля, положение « вне зоны комфорта » .

Остановимся подробно на снижении уровня контроля и положении « вне зоны комфорта » .

Снижайте контроль, если вы уверены в компетенции сотрудника и отсутствии рисков для компании. Это будет проверка на готовность к автономной работе. Результаты могут быть абсолютно разными: от повышения качества работы до невозможности работать в таких условиях.

Намеренный вывод сотрудника из зоны комфорта возможен в двух вариантах.

В первом – вы создаёте для сотрудника нестандартную ситуацию. Например, переводите на сложный участок или доверяете новое направление.

Во втором – ставите перед сотрудником задачи на преодоление себя. Если он имеет трудности в общении, введите его в проект, который требует тесного взаимодействия с большим количеством людей. Укрепление слабых сторон способствует росту сотрудников.

УЦ заметно сокращает расходы и помогает достигать стратегических целей компании, систематически развивая сотрудников.

В среднем бизнес-сегменте разумной альтернативой УЦ может стать отдел обучения и развития сотрудников или специалист по обучению.

Генерация идей как инструмент развития потенциала сотрудников

Ещё одним вектором программы по развитию потенциала сотрудников является внедрение политики по генерации идей.

Поговорим о том, как развивать потенциал рядовых и ключевых сотрудников, чтобы повысить их способность генерировать ценные идеи. Расскажем о проверенных методиках, которые можно использовать в работе.

В 1958 году американский ученый Чарльз Вайтинг предложил метод фокальных объектов 7 . В процессе обсуждения, участники присоединяют к объекту исследования свойства других, выбранных рандомно, объектов. При чём объекты друг с другом не связаны. Это позволяет развивать ассоциации, находить нестандартные качества для привычных вещей и усовершенствовать их.

Резюмируем, работник начинает приносить прибыль, когда компания создаёт условия, в которых можно реализовать талант и развить потенциал. Главное достижение развития управленческого и творческого потенциала сотрудников – они начинают воспринимать успех компании как собственный. Поэтому работа строится на повышенной отдаче и высокой мотивации.

Источник