субо что такое банк
Субо что такое банк
Дистанционное банковское обслуживание (ДБО) — общий термин для технологий предоставления банковских услуг на основании распоряжений, передаваемых клиентом удаленным образом (то есть без его визита в банк), чаще всего с использованием компьютерных и телефонных сетей. Для описания технологий ДБО используются различные в ряде случаев пересекающиеся по значению термины: Клиент-Банк, Банк-Клиент, Интернет-Банк, Система ДБО, Электронный банк, Интернет-Банкинг, on-line banking, remote banking, direct banking, home banking, internet banking, PC banking, phone banking, mobile-banking, WAP-banking, SMS-banking, GSM-banking, TV-banking.
Содержание
Виды дистанционного банковского обслуживания (ДБО)
Технологии ДБО можно классифицировать по типам информационных систем (программно-аппаратных средств), используемых для осуществления банковских операций:
1. Системы «Клиент-Банк» (PC-banking, remote banking, direct banking, home banking)
Системы, доступ к которым осуществляется через персональный компьютер. Банк при этом предоставляет клиенту техническую и методическую поддержку при установке системы, начальное обучение персонала клиента, обновление программного обеспечения и сопровождение клиента в процессе дальнейшей работы. Системы «Клиент-Банк» обеспечивают полноценное расчетное и депозитарное обслуживание и ведение рублёвых и валютных счетов с удалённого рабочего места. Системы «Клиент-Банк» позволяют создавать и отправлять в банк платёжные документы любых типов, а также получать из банка выписки по счетам (информацию о движениях на счёте). В целях безопасности в системах «Клиент-Банк» используются различные системы шифрации. Использование систем «Клиент-Банк» для обслуживания юридических лиц до сих пор является одной из наиболее популярных технологий ДБО в России. Системы «Клиент-Банк» принципиально подразделяются на 2 типа (толстый клиент и тонкий клиент):
1.1 Банк-Клиент (толстый клиент)
Классический тип системы Банк-Клиент. На рабочей станции пользователя устанавливается отдельная программа клиент. Программа клиент хранит на компьютере все свои данные, как правило, это платёжные документы и выписки по счетам. Программа клиент может соединяться с банком по различным каналам связи. Наиболее часто для соединения с банком используется Dial-UP соединение через модем или прямое соединение с Интернетом.
1.2 Интернет-Клиент (тонкий клиент) (On-line banking, Интернет-банкинг (Internet banking), WEB-banking)
2. Системы «Телефон-Банк» (Телефонный банкинг (phone-banking), телебанкинг, Телефон-Клиент, SMS-banking)
Как правило, системы Телефон-Банк имеют ограниченный набор функций по сравнению с системами «Клиент-Банк»:
Передача информации от клиента в банк может производиться различными способами в зависимости от реализации системы:
3. Обслуживание с использованием банкоматов (ATM-banking) и устройств банковского самообслуживания
Технологии ДБО с использованием устройств банковского самообслуживания являются одними из наиболее популярных в мире и в России. Можно выделить несколько видов ДБО по типу используемых устройств:
Финансовое регулирование
Услуги по ДБО регулируются следующими положениями Центрального Банка России:
Кроме того, необходимо учитывать требования:
Услуги по ДБО регулируются следующими положениями Национального Банка Украины:
Клиент-банк
Дистанционное банковское обслуживание (ДБО) — общий термин для технологий предоставления банковских услуг на основании распоряжений, передаваемых клиентом удаленным образом (то есть без его визита в банк), чаще всего с использованием компьютерных и телефонных сетей. Для описания технологий ДБО используются различные в ряде случаев пересекающиеся по значению термины: Клиент-Банк, Банк-Клиент, Интернет-Банк, Система ДБО, Электронный банк, Интернет-Банкинг, on-line banking, remote banking, direct banking, home banking, internet banking, PC banking, phone banking, mobile-banking, WAP-banking, SMS-banking, GSM-banking, TV-banking.
Содержание
Виды дистанционного банковского обслуживания (ДБО)
Технологии ДБО можно классифицировать по типам информационных систем (программно-аппаратных средств), используемых для осуществления банковских операций:
1. Системы «Клиент-Банк» (PC-banking, remote banking, direct banking, home banking)
Системы, доступ к которым осуществляется через персональный компьютер. Банк при этом предоставляет клиенту техническую и методическую поддержку при установке системы, начальное обучение персонала клиента, обновление программного обеспечения и сопровождение клиента в процессе дальнейшей работы. Системы «Клиент-Банк» обеспечивают полноценное расчетное и депозитарное обслуживание и ведение рублёвых и валютных счетов с удалённого рабочего места. Системы «Клиент-Банк» позволяют создавать и отправлять в банк платёжные документы любых типов, а также получать из банка выписки по счетам (информацию о движениях на счёте). В целях безопасности в системах «Клиент-Банк» используются различные системы шифрации. Использование систем «Клиент-Банк» для обслуживания юридических лиц до сих пор является одной из наиболее популярных технологий ДБО в России. Системы «Клиент-Банк» принципиально подразделяются на 2 типа (толстый клиент и тонкий клиент):
1.1 Банк-Клиент (толстый клиент)
Классический тип системы Банк-Клиент. На рабочей станции пользователя устанавливается отдельная программа клиент. Программа клиент хранит на компьютере все свои данные, как правило, это платёжные документы и выписки по счетам. Программа клиент может соединяться с банком по различным каналам связи. Наиболее часто для соединения с банком используется Dial-UP соединение через модем или прямое соединение с Интернетом.
1.2 Интернет-Клиент (тонкий клиент) (On-line banking, Интернет-банкинг (Internet banking), WEB-banking)
2. Системы «Телефон-Банк» (Телефонный банкинг (phone-banking), телебанкинг, Телефон-Клиент, SMS-banking)
Как правило, системы Телефон-Банк имеют ограниченный набор функций по сравнению с системами «Клиент-Банк»:
Передача информации от клиента в банк может производиться различными способами в зависимости от реализации системы:
3. Обслуживание с использованием банкоматов (ATM-banking) и устройств банковского самообслуживания
Технологии ДБО с использованием устройств банковского самообслуживания являются одними из наиболее популярных в мире и в России. Можно выделить несколько видов ДБО по типу используемых устройств:
Финансовое регулирование
Услуги по ДБО регулируются следующими положениями Центрального Банка России:
Кроме того, необходимо учитывать требования:
Услуги по ДБО регулируются следующими положениями Национального Банка Украины:
Лучшая работа
Алексей Фетисов
Конечно да, считает Алексей Фетисов, вице-президент, руководитель департамента технологического развития розничного бизнеса банка ВТБ, участник конкурса CIO Awards 2021 в номинации «Масштабность реализации».
Омниканальность: какие цели ваша команда связывает с этой концепцией?
Это возможность реализовывать любые сервисы и продукты банка для всех клиентов, в одной архитектурной области, одной командой выводить их во все релевантные каналы, причем так, чтобы клиент получал быстрый, надежный и качественный сервис, построенный на основе лучших практик. Звучит просто, но для того, чтобы этого достичь, нам пришлось изменить практически все.
Переход к омниканальности в ВТБ затронул не только розницу, но и корпоративный бизнес. Это крупнейшая программа, в которой реализуются более сотни проектов. Это полная перезагрузка всех каналов, сервисов и продуктов банка для внутренних и внешних клиентов, физических лиц и организаций.
ВТБ — это одна из крупнейших финансовых организаций в стране, десятки тысяч сотрудников, более 1400 офисов. В конце 2019 года мы начали масштабную цифровую трансформацию банка, которую запустили системно и начали менять практически все и на всех уровнях, начиная от инфраструктуры и структуры бизнеса и заканчивая сменой технологических платформ и перезагрузкой всех наших продуктов и услуг.
В чем заключались основные проблемы?
Обычно ИТ-ландшафт крупных финансовых организаций исторически развивается вокруг монолитных решений. К примеру, в офисах розничных продаж используют одну систему, в мобильном банке другую, для партнерских сервисов применяется третья.
Это создает серьезный вызов при формировании бесшовного клиентского опыта для продуктов и услуг, их приходится разбивать на отдельные сегменты по каждому каналу. Это значит, что везде свой цикл разработки, свои приложения, свои особенности. Поэтому клиентский опыт может сильно варьироваться от канала к каналу, не говоря уже о дублировании трудозатрат. В России крайне высок уровень цифровых финансовых сервисов для граждан, и нам было непросто его обеспечивать в такой парадигме. При этом ключевая задача банка — обеспечить высочайшее качество продуктов и услуг для розничных и корпоративных клиентов во всех наших каналах.
Каким образом решаются поставленные задачи?
В рамках цифровой трансформации весь банк переходит от монолитных систем к микросервисной архитектуре. Омниканальная платформа — уже решенная часть этой стратегической задачи. Мы построили внутреннее облако, в нем команды разработки имеют возможность размещать свой код, получают служебные и общие сервисы, по модели self service разработчики комплектуют нужную инфраструктуру. Мы ушли от понятия «система» и пришли к понятию «сервисы устойчивых бизнес-операций (СУБО)».
Что такое СУБО, расскажу на примере кредита наличными для частных лиц. Всю цепочку необходимых действий для выдачи, обслуживания, закрытия кредита обеспечивает набор микросервисов. Команда реализует бизнес-логику, необходимую для кредитного процесса, и механизмы, позволяющие вывести ее в канал.
Какие это каналы? Первый и главный — мобильное приложение «ВТБ Онлайн», по нашей концепции mobile first, все продукты и услуги, которые мы делаем, проектируются так, что все должно удобно работать на телефоне. Кроме того, в кредитовании участвует кол-центр, точки продаж и партнерские каналы. Помимо удобных способов вывода бизнес-логики во все каналы, созданы механизмы, которые позволяют сделать все сервисы в одном месте, масштабировать процесс правильно, обеспечить поддержку и бесперебойность работы.
Также мы развернули корпоративную архитектуру лицом к потребителю и пришли к формату простых чек-листов. Чтобы проверить соответствие создаваемого СУБО архитектурным принципам, есть простой гайдлайн на wiki: как проектировать, какие компоненты использовать, что из этого обязательно, а что нет.
Это чек-лист проектирования для архитектора, разработчика, тестировщика, сотрудников поддержки, безопасности. И все собрано вместе, в простом наглядном формате: ответ на вопрос «как сделать то, что нужно, и почему это важно» умещается на одном экране. Этот инструмент называется VTB platform approved check list, его используют более 5 тысяч сотрудников банка.
Еще нам пришлось изменить не только архитектуру, но и технологический стек. Импортонезависимость в части ПО для нас серьезная цель, мы отказались от крупных проприетарных продуктов, используем решения на базе открытого кода. Весь технологический стек омниканальной платформы и сервисов построен на таких принципах.
Мы немного ограничиваем креативный потенциал в выборе языков, библиотек, фреймворков, но при этом мы стандартизировали практически все необходимые компоненты и инструменты в разработке ПО. Ситуация, когда разработчик из одной команды не может понять код соседней команды, потому что не разбирается в использованной ими технологии, у нас исчезла.
Изменена и организационная структура. Мы перешли к плоской модели, ввели новые организационные единицы — стримы. Каждый стрим, составленный из сотрудников бизнес-подразделений и ИТ, отвечает за определенный продукт, канал и сквозной бизнес-сервис. Например, платформа мобильного банка. Стримам мы дали полную ответственность и власть над их архитектурной и бизнес-областью.
При этом полностью выровняли KPI ИТ и бизнес-руководителей. Есть стрим «лидер» и «ИТ-лидер». У них одинаковые KPI. Стрим «лидер» наполовину отвечает за ИТ-задачи, а айтишник отвечает за бизнес показатели. Изменив архитектуру и оргструктуру, дав технологические возможности, мы поставили очень амбициозные цели относительно скорости и качества новых поставок для клиентов и сотрудников.
Что уже удалось внедрить?
Трансформация ИТ в ВТБ идет сразу по всем фронтам. Мы построили новые ЦОДы, незаметно для клиентов мигрируем туда существующие и внедряем новые системы. Меняем архитектуру и технологический стек, радикально обновили команду, создаем новые решения — все это происходит одновременно. В этих условиях, на удаленке, в 2020 году мы совершили крупнейший розничный запуск года — новый «ВТБ Онлайн», огромный скачок в качестве, скорости и функциональности главного канала для физических лиц.
У нас уже более 11 миллионов активных пользователей «ВТБ Онлайн». Каждую минуту они совершают тысячи операций в мобильном банке, и это происходит на всей территории страны от Владивостока до Калининграда. В сутках есть только один час ночью, когда нагрузка снижается, все остальное время она высокая.
Также мы успешно запустили новый интернет-банк для среднего и малого бизнеса в конце прошлого года.
Кроме онлайна для розницы важна и физическая сеть офисов. Мы много лет работали на монолитном решении крупного западного вендора, именно это основное бизнес-приложение наших 1400 с лишним розничных точек.
Мы долго не обновляли эту платформу, и ее технологический уровень был таков, что начать решать задачу постепенного разбора монолита и заменять фрагмент за фрагментом целевой архитектурой было невозможно. Мы провели одну из самых масштабных миграций в мире для данного решения. У нас более 20 тыс. сотрудников минимум каждый день работает в системе, любой сбой приложения останавливает ключевые бизнес-процессы розницы, поэтому к миграции предъявлялись особо жесткие требования.
Мы построили в новом ЦОДе полноценное окружение для новой версии, провели тестирование. Для вендора это тоже был крупнейший проект миграции. Между прежней и новой версиями огромная технологическая разница, и мы, и вендор очень многое узнали о продукте в процессе подготовки и запуска.
Более полугода работали в общей сложности несколько сотен человек, чтобы только запустить проект. Проводили учения по миграции, написали план отката к исходному положению и утилиты, которые позволили бы не потерять данные, если бы что-то пошло не так. В феврале 2021-го, после всех тестов и проверок, мигрировали на новую версию. Неделю работали на праздниках, когда были закрыты офисы с маленькими технологическими окнами.
Теперь в результате апгрейда мы можем выводить новые продукты и сервисы прямо в «старом» монолите — это позволяет новая версия. И мы плавно для всего банка меняем бизнес-процессы и сервисы на целевые «под капотом» старого решения. Условно, при клике на элемент экрана открывается уже новый софт на целевой архитектуре с новым клиентским опытом. К концу года завершим переезд на целевой технологический стек, дальше канальное приложение уже будет новым.
Как все эти трансформации сказались на сотрудниках, как они реагировали?
В нашем деле самое главное — люди, а не ресурсы, как сейчас часто любят говорить. Для меня это первый банк в карьере, я не из банковской сферы.
В команду пришло также много новых руководителей из других сфер, они привнесли разные культуры и стали успешно здесь развиваться. Для меня важно работать в организации, руководитель которой разделяет мои ценности. И я хочу, чтобы люди видели: мы все в одной лодке, мы делим с ними ответственность, мы готовы включаться в решение их проблем ежедневно через любой канал коммуникаций. Весь прошлый год в удаленном формате общения мы меняли культуру взаимодействия. Важно, что это происходит не только в ИТ, розничный бизнес также радикально обновил структуру и модель работы.
Открытость и прозрачность — важные факторы. Наша система мониторинга производства дает понятные цифровые показатели конкретной команды практически онлайн. Можно по клику посмотреть, сколько задач за какой период закрыла определенная команда выбранного стрима с проектами, с целями. Мы сделали это максимально прозрачно, убрали фактор субъективизма. KPI хорошо работают, когда они понятны и объективны. Показатели работы команд доступны всем сотрудникам и всем уровням руководства.
Эти компоненты, а именно новый производственный процесс, прозрачность результатов, личный пример, коучинг, поддержка бизнеса, и дали результат. ИТ-сотрудник — это больше не грузчик, который только таскает рояли. Айтишник тоже на сцене, прожектора светят и на него. От каждого стрима на любом обсуждении выступают всегда двое: лидер стрима от бизнеса и ИТ-лидер стрима.
Это настоящий культурный прорыв. Сказать, что все идеально, будет, наверное, не совсем честно, сложностей хватает до сих пор. Однако количество поставок и скорость их запуска мы увеличили боле чем в два раза. При этом число аварий и простоев снизилось вдвое за год. Я первый раз работаю в организации, где при таком масштабе есть реальная прозрачность и системность. Много органически увязанных точек контроля, все движется очень быстро.
Что для вас самое ценное в этой работе?
Есть такой анекдот, нога всегда принимает форму кирзового сапога, поэтому он лучшая ортопедическая обувь. В больших компаниях бизнес-процесс так же зачастую принимает форму того, что может ИТ-ландшафт, а не того, как он должен работать. Но в ВТБ мы строим не вокруг того, что могут наши системы, а вокруг того, что нужно клиентам и сотрудникам для эффективной работы. Это было бы невозможно, если бы не было сделано настолько системно и на всех уровнях.
У меня очень простой основной контрольный график: число операций клиентов, процент успешности операций, среднее время отклика. Когда два первых графика растут, а среднее время отклика не меняется — хорошо, значит, все правильно идет.
Я и раньше делал масштабные проекты — например, «личный кабинет налогоплательщика физических лиц» для ФНС, навигационно-информационную платформу системы «ЭРА-ГЛОНАСС», и думал, что-то большее придумать трудно. Но то, что сейчас мы делаем в ВТБ, очень масштабно. Думаю, что сейчас у меня лучшая работа за всю мою карьеру. Это непростой процесс, но я горю этой идеей: сделать все правильно, реорганизовать ИТ-ландшафт большой организации так, чтобы «все было по уму» и самое главное — трансформировать эти изменения в качество сервиса для клиента.
Модель Bank-as-a-Service позволяет встроить
банкинг прямо в ERP-систему.
Как это работает?
Три четверти респондентов, представляющих крупный бизнес в странах Северной Америки, Европы и Азии, участвуют или планируют участие в проектах открытого банкинга. 90 из 100 банков считают это направление ключевым в рамках своей цифровой трансформации. Что такое открытый банкинг и, в частности, модель Bank-as-a-Service (BaaS), в материале, подготовленном для TAdviser, объясняет Денис Додон, директор Центра поиска и разработки инноваций Альфа-Банка.
Содержание
«Мне, пожалуйста, кэш-менеджмент и инкассацию», или Зачем корпорациям банкинг как услуга
«Модель BaaS предполагает практически бесшовную стыковку ИТ-систем компании и банка с использованием открытых интерфейсов open API, смарт-контрактов и технологии распределённых реестров»
Современный банк подобен магазину финансовых продуктов. Клиент волен выбрать подходящее предложение, а банк стремится «выложить на полки» линейку, которая лучше всего подойдет целевой аудитории. Эта модель пока еще работает, но стремительно устаревает под давлением современных технологий. На смену ей придет другой, открытый подход — банки научатся предоставлять клиенту услуги своего бэк-офиса примерно так, как Amazon и Google сдают в аренду свои серверные и вычислительные мощности.
Современные веяния уже коснулись крупных корпоративных клиентов, которым становится неуютно в границах имеющихся банковских сервисов. У них есть свои специфические требования, определяющиеся бизнес-процессами и структурой компании (группы компаний), и под них готовый продуктовый и сервисный набор банка в полной мере не подойдет.
Прямая интеграция с банком — процесс долгий и дорогостоящий, а если еще учесть, что крупная компания обычно обслуживается в нескольких банках, то становится очевидно, что лекарство может оказаться гораздо хуже болезни. Правильное лекарство — концепция открытого банкинга, прежде всего по модели Bank-as-a-Service (BaaS) (дословно — «банк как услуга» или «банк как сервис»).
Согласно опросу [1] Accenture Open Banking for Businesses Survey 2018, в котором принимали участие 330 средних и малых и 330 крупных компаний из 11 стран мира, бизнес ждет от открытого банкинга доступа к более удобным услугам и помощи в расширении клиентской базы. Еще в списке желаний — оптимизация эффективности корпоративных процессов, снижение сложности и стоимости коммуникаций с банком и удешевление привлечения клиентов. При этом, по мнению экспертов Accenture, если для небольших компаний оптимальной выглядит концепция «банк как платформа», позволяющая объединять банковские продукты с сервисами сторонних провайдеров, то крупные корпорации больше выигрывают от работы по схеме BaaS.
Не банк, а его услуга
Банковское обслуживание «старого образца» не предусматривало интеграции с внутренними процессами клиента. Развитие телекоммуникаций дало возможность дистанционной отправки распоряжений, но работало всё по принципу «нужна услуга — запусти программу».
Современному банку приходится непосредственно встраиваться в рабочие процессы клиентов. Компаниям все чаще нужна возможность интегрировать финансовые сервисы во внешние приложения для конечных потребителей и внутреннюю систему управления ресурсами предприятия (ERP), так как количество и скорость операций быстро растут. Существующие решения точечного, host2host-взаимодействия компании с банком решают эту задачу лишь отчасти.
В отличие от них, модель BaaS предполагает практически бесшовную стыковку ИТ-систем компании и банка с использованием открытых интерфейсов open API, смарт-контрактов и технологии распределённых реестров. Все необходимые данные передаются по стандартным защищенным протоколам в реальном времени. Управление осуществляется через отдельное приложение, «курирующее» конкретное направление деятельности – торговое финансирование, кэш-менеджмент, инкассация, факторинг и так далее.
Что такое «банк как услуга» и где здесь услуга
В отличие от стандартной, укоренившейся схемы, когда внутренние процессы компании-клиента не сопрягаются с банковскими системами, а услуги банка предоставляются строго централизованно, — в соответствии с BaaS, инфраструктура заказчика стыкуется с инфраструктурой банка за счёт современных технологий.
По факту банк предоставляет клиенту свою финансовую инфраструктуру (бэк-офис) в пользование. «Банк как сервис» делает возможной ситуацию, в которой бизнес встраивает в свои бизнес-процессы все нужные ему финансовые инструменты, полностью настраивая под себя банк. Вместо классической системы «банк-клиент» сотрудники компании получают в свое распоряжение нужные им в их процессах инструменты, встроенные в привычные информационные системы.
Банк фактически выносит наружу свои процессы так, чтобы клиент мог их «переплести» со своими, как ему нужно. В ряде случаев для этого достаточно развитого API, но наиболее гибкий подход состоит в применении распределенного реестра, где каждый инструмент реализован в форме смарт-контракта, соответствующего бизнес-логике всех сторон и согласованного обеими (или даже несколькими) сторонами. В отличие от API, смарт-контракт может разработать клиент для себя сам — банку потребуется лишь валидировать его и юридически оформить данный тип взаимодействия.
В этом случае клиент получает не канал для отправки распоряжений в банк, а возможность управлять операционной инфраструктурой банка, и управляет ею через свою ERP или через специализированное приложение. Распределённый реестр — DLT — с архитектурной точки зрения развёртывается поверх банковской и клиентской инфраструктур. Его легко адаптировать под решение задач и под работу с крупными массивами фрагментированных данных, существование которых неизбежно в случае со сложно организованным enterprise-бизнесом.
Казалось бы, зачем нужна интеграционная платформа? Пусть банк сделает универсальное приложение, через которое его услуги будут потреблять по BaaS-модели. Однако делать одно решение для всех — пустая затея: например, обычное дело, когда в вертикальной интегрированной структуре компании создают друг для друга добавленную ценность на стадии до конечного производства продукта, и их взаимоотношения и порядок расчётов подчинены специфическим правилам. Предугадать все эти нюансы и заложить их в своё ПО не в состоянии ни одна финансовая организация.
Предоставление банковской инфраструктуры в аренду строится по модульному принципу. Да, малый и средний бизнес тяготеет к тому, что объединять все функции в одной системе. Для enterprise же, напротив, важна возможность разнести их по отдельным, пусть имеющим связь друг с другом, приложениям, задействованных в разных процессах.
Торговое финансирование, кэш-менеджмент, инкассация, факторинг, — в сущности, любая группа процессов в соответствии с моделью BaaS без проблем выносится в отдельное бизнес-приложение. Они могут «общаться» между собой, однако внутри компании или группы компаний их администрируют разные люди, даже разные департаменты, поэтому их размежевание вполне понятно.
В чём выгода от BaaS и кому он полезнее всего
Самой собой, внедрять BaaS только потому, что это модно, нет никакого смысла. Резоны исключительно экономического свойства, и они более чем весомые.
Синхронизация процессов сама по себе снижает расходы b2b-потребителя банковских услуг: например, в случае с цепочкой поставок транзакционные издержки могут находиться на уровне 2–10%. Также консистентная, мгновенно проводящая согласования система на смарт-контрактах повышает оборачиваемость средств, позволяет оптимизировать ФОТ (так как элементарно требует меньше людей для обслуживания) и делает бизнес-процессы более прогнозируемыми.
Кроме того, если говорить о «BaaS здорового человека» в нормальной конкурентной среде, то корпоративный клиент защищён от впадения в зависимость от вендора или самого банка: он вправе писать бизнес-логику и в целом приложение для работы с банковскими сервисами самостоятельно, заказать их создание у самого банка или у подрядчика на аутсорсе.
Наконец, возможность построить свою платформу для управления бизнес-процессами и их связью с банковскими сервисами или встроить в BaaS-схему уже существующий софт (ту же ERP) при грамотной организации проекта способна снизить затраты клиента на инфраструктуру в будущем, в том числе уменьшить стоимость владения ею. С течением времени сфера применения BaaS будет расширяться, и наверняка эта модель найдёт применение и в сегменте SMB. Однако пока BaaS наиболее актуальна для enterprise-бизнеса, в первую очередь:
ИТ без права на ошибку
В 2018 году, когда Accenture проводила свой онлайн-опрос 660 компаний из разных стран Северной Америки, Европы и Азии, о текущем или намеченном на ближайшее будущее участии в проектах открытого банкинга говорили более трех четвертей респондентов. Из 100 опрошенных банков более 90% считали это направление ключевым в рамках своей цифровой трансформации.
В российских реалиях крупные проекты формата BaaS актуальны, прежде всего, для холдингов с большим количеством дочерних и аффилированных юрлиц, вертикально интегрированных предприятий, управляющих финансовых компаний. Ёмкость российского рынка b2b-приложений, которые могут быть построены корпоративными клиентами (и по их заказу) на базе технологий «открытого банкинга», по самым общим оценкам автора, составляет 100 млрд рублей. Наиболее вероятный сценарий дальнейшего развития экосистемы — появление открытых маркетплейсов и независимых игроков, создающих бизнес-приложения для BaaS. На практике полноценно реализован пока только один.
Однако перспективы более широкого внедрения таких решений полностью определяются состоянием инфраструктуры бизнеса и его подходом к модернизации. Ошибки в проектировании ИТ-системы могут стать роковыми для компании, не позволив ей вовремя остановить рост издержек и отток клиентов. Поэтому решающую роль начинает играть то, кто и на каких основаниях принимает решения о бюджете и архитектуре корпоративных информационных систем. Если не учесть в них будущие потребности бизнеса в части управления структурными подразделениями, финансами и продажами, то потом может оказаться поздно.