что делать если переговоры зашли в тупик
Подпишитесь на рассылку
Оставьте нам свой e-mail, и мы будем присылать Вам полезные и интересные статьи. Это абсолютно бесплатно и без спама.
Спасибо, что подписались на нас!
Мы пишем о великих руководителях прошлого, значимых персонах настоящего, о саморазвитии, личностном росте, позитивном мышлении, о путешествиях, досуге.
Подписка на новости
Спасибо, что подписались на нас!
Подписавшись на нас, Вы сможете получать каждую неделю самые интересные и полезные статьи себе на почту.
Что делать, если переговоры зашли в тупик
Мертвая точка — это ситуация, когда стороны не могут договориться по одному из пунктов и переговоры прекращаются. Казалось бы, ситуация безвыходная. Однако есть несколько способов, которые помогут сдвинуть переговоры с мертвой точки.
Но прежде чем мы о них расскажем, справедливости ради заметим, что иногда мертвые точки даже полезны. Выражая готовность прекратить переговоры из-за неспособности сторон прийти к согласию, вы тем самым оказываете на другую сторону сильнейшее давление. По реакции ваших оппонентов вы можете определить, готовы ли они пойти на какие-либо уступки, чтобы выйти из мертвой точки.
Ну а теперь о самих способах преодоления мертвой точки.
Их описал в своей книге «Переговоры в стиле Трампа» Джордж Росс, юрист, который на протяжении 50 лет представлял интересы Трампа на сложных сделках.
Способ 1
Отложить принятие решения по пункту, который спровоцировал мертвую точку, и перевести разговор на другую тему. Когда враждебность, сопутствующая мертвой точке, исчезнет, вы сможете вернуться к первоначальному вопросу и уже в благоприятной атмосфере заняться поиском путей его решения.
Способ 2
Пойти на уступки и попросить того же от другой стороны. Некоторые люди могут «окопаться», заняв позицию «только так — или никак». Вы можете согласиться с этим, но взамен выторговать другие выгодные для вас условия.
Способ 3
«Неофициально» найти пути решения проблемы, обратившись к представителям более высокого уровня. Поскольку они не присутствовали на переговорах в момент возникновения мертвой точки, возможно, они будут готовы выступить в роли миротворцев.
Джордж Росс описывает в своей книге еще одну действенную форму давления на переговорах – это крайний срок. При его приближении людей охватывает чувство беспокойства, которое может заставить пойти на незапланированные уступки. Джордж Росс перечислил четыре принципа, связанных с крайним сроком. Их надо учитывать в ходе переговоров. Вот они.
Принцип 1
Люди склонны откладывать выработку соглашения до последнего момента. Для многих людей неспособность прийти к соглашению равносильна поражению, а достижение договоренности, пусть даже не такой хорошей, как хотелось бы, является успехом. Люди очень не любят думать, что все то время, которое они затратили на ведение переговоров, они потратили впустую.
Принцип 2
Любая сделка будет затягиваться до тех пор, пока не появится серьезный повод довести ее до конца или отказаться от нее. В выгодный для принятия решения момент времени вам придется предпринять определенные действия, дабы ускорить процесс. Но до этого старайтесь заставить представителей другой стороны потратить как можно больше времени и денег, тогда им будет сложнее отказаться от сделки.
Принцип 3
Самые страшные временные ограничения — это те, которые налагаются вашей стороной. Некоторые люди полагают, что если они сами устанавливают крайний срок, то это дает им контроль над процессом, но это не так. Сторона, над которой «нависает» крайний срок, испытывает прессинг, в то время как у другой стороны появляется преимущество. Если вы хотите надавить на другую сторону, чтобы ускорить ход переговоров, выдумайте какой-нибудь крайний срок, который вы сможете потом изменить.
Принцип 4
Проверяйте крайние сроки: являются ли они реальными или надуманными? Например, другая сторона установила крайний срок — неделю. Вы можете сказать в ответ, что уезжаете из города на 10 дней. Если представитель другой стороны колеблется, значит, крайний срок — фикция.
Если вам известно, что представители другой стороны действуют в жестких временных рамках и хотят заключить сделку, вы можете получить контроль над ходом переговоров, отложив принятие решения до момента, когда они будут ощущать приближение крайнего срока. Если вы не можете прийти к соглашению по какому-либо важному пункту, тяните с принятием решения по этому вопросу до самой последней минуты. Неопытные переговорщики в такие минуты сдаются.
Ставьте под сомнение то, что написал кто-то другой, — это может оказаться иллюзией. Заставляйте себя все внимательно читать. Помните: то, что дают крупные буквы на лицевой стороне, отнимают мелкие буквы на обороте! С другой стороны, Джордж Росс не видит ничего дурного, если вы сами припрячете в неприметном месте договора что-то важное для вас, но, вполне возможно, неприемлемое для другой стороны.
Прочитать книгу Джорджа Росса «Переговоры в стиле Трампа» вы можете всего за 15 минут в Библиотеке «Главная мысль. Книги в кратком изложении».
Эту статью Вы также можете прочитать в Библиотеке «Главная Мысль».
Если что-то пошло не так: спасаем неудачные переговоры
На тренингах я часто замечаю интересный парадокс: когда переговоры ведет профессионал, который не готовился к встрече, с новичком, который, в свою очередь, хорошо подготовился, выигрывает новичок. Конечно, предусмотреть все возможные варианты развития событий заранее невозможно. Переговоры ведут люди, а значит, любой шаг оппонента может направить их ход в другое русло. Поэтому как бы хорошо вы ни готовились, остается вероятность, что события будут развиваться не так, как задумано.
В этой статье мы разберем несколько типичных ситуаций, когда переговоры «пошли не так»:
Вам задали вопрос, к которому вы не готовы
Профи при подготовке составляют список вопросов, которые может задать собеседник, и ответы на них. Так они уверенно и эффективно отрабатывают большую их часть. Но что делать, если собеседник задал вопрос, на который вы не готовы ответить?
Принять — значит дать собеседнику понять, что вопрос услышан, отреагировать на него. Принятие должно быть позитивным или нейтральным. Этот шаг добавляет балл к личному контакту с собеседником и дает время на формулировку ответа.
Отложить — дать понять, что вы не будете отвечать сейчас. При возможности сообщите о том, когда cможете дать ответ.
Спросить — задать вопрос, чтобы понять причины интереса собеседника или просто направить разговор в другое русло.
Собеседник выдает информацию, меняющую ваше видение ситуации в целом
Первым делом запишите то, что вам сказали, желательно с формулировкой собеседника, это важно. Если от вас требуется немедленная реакция, спокойно и прямо скажите, что эта информация для вас новая, и нужно время, чтобы обдумать ситуацию или пересмотреть ее. У вас есть право взять паузу, если собеседник поступает таким образом.
Собеседник поймет, что выданная только что информация на вас повлияла. Не позволяйте ему понять, как именно.
Подумайте, почему эту информацию не сообщили раньше? Может ли это быть уловкой, манипулятивным трюком? Если да, то на что вас провоцирует собеседник? Здесь как раз будет полезно перечитать свою запись: то, в какой формулировке партнер выдал информацию. Прочтите и еще раз подумайте, что может значить такая формулировка.
Полезно задать уточняющие вопросы. Не додумывайте — проверьте, правильно ли вы поняли собеседника. Иногда формулировку намеренно делают двусмысленной или туманной. Задайте вопросы, сделайте парафраз, чтобы внести ясность.
Если собеседник настойчиво задает уточняющие вопросы, спокойно говорите, что пока сказать сложно, нужно подумать. Вы можете прямо и спокойно отвечать, что пока не готовы сформулировать свое отношение или ощущение.
Возьмите на вооружение следующие фразы:
Собеседник меняет предмет обсуждения
Когда собеседник хочет получить преимущество, он может внести в обсуждение вопросы, в отношении которых он больше прав или нужен вам сильнее, чем вы ему. По сути, в этот момент он обсуждает вещи, не связанные с целью переговоров, но способные ослабить вашу позицию. В такой ситуации рекомендую выслушать его и признать значимость, важность поднятого вопроса. Но вступать в обсуждение не советую: попросите его отложить это обсуждение.
Коллега вредит процессу переговоров
Часто переговоры ведет не один человек, а команда. И в этой команде не все одинаково подготовлены, не все владеют техниками и приемами, не все являются умелыми коммуникаторами. Поэтому один член команды может ненамеренно нанести вред результату переговоров.
Поэтому договаривайтесь заранее, у кого какая роль, задача, как будет идти ход переговоров. Если коллега говорит не то, обратитесь к нему по имени, попросите разрешения прокомментировать то, что он сказал. Заранее договоритесь, что будете делать это в отношении друг друга, если кто-то поведет переговоры в опасное русло.
Так, в момент, когда вы скажете: «Сергей, позволишь, я прокомментирую то, что ты сейчас сказал?», Сергей поймет, что сейчас есть какая-то угроза и вы его страхуете. После этого вы обращаетесь к партнеру по переговорам со словами «Сергей имеет в виду» или «как сказал Сергей», или «Сергею как технологу важно…».
Если было сказано то, с чем вы не согласны, можете использовать фразы:
Как вы могли заметить, очень важно уважительно обращаться друг к другу. Важно «сохранить лицо» коллег, сгладить углы, подстраховать. Вы можете испытывать в этот момент сильные эмоции, поэтому эта задача может оказаться довольно сложной. Но она важна, а значит, вам придется сделать над собой усилие.
Партнер по переговорам видит вас как одну команду, как представителей одной организации, и формирует свое впечатление обо всех в целом. И, если вы признаете, что в команде не все профессионалы, плюс вы не слаженно работаете, партнер мысленно сделает себе заметку, которая может повлиять на его решение.
Здесь действует закон: «Понижая статус одного члена команды, вы понижаете статус всей команды».
Вы достигли точки no deal
В переговорах есть понятие no deal, которое означает, что сделки не будет. Так называют момент, когда сделанных уступок оказалось недостаточно для того, чтобы договориться. Собеседник не готов соглашаться на ваши условия, а вы не готовы уступить ему.
Казалось бы, договориться невозможно, переговоры зашли в тупик, но нет — еще не все потеряно. То есть, переговоры, безусловно зашли в тупик, но это еще не значит, что договориться не удастся.
Перед тем как заканчивать такие переговоры, важно понять: это блеф или партнеру действительно легко отказаться от сотрудничества. И даже если вы уходите, полезно «оставить дверь открытой», то есть сохранить возможность продолжить эти переговоры.
Вот несколько примеров того, что можно сделать в этой ситуации.
Если вы предполагаете, что переговоры будут сложными — тренируйтесь. Вы можете делать это не только на специальных курсах. Если такой возможности нет, рекомендую тренироваться на коллегах и близких. Попросите сыграть будущего партнера по переговорам, и отрепетируйте на них свои заготовки.
Узнать больше о правилах эффективных переговоров можно из часового авторского курса Антонины Кашиной на «Академии» HeadHunter. Помните, переговоры продолжаются до тех пор, пока собеседник готов говорить с вами. Даже если прийти к соглашению не удалось, вы можете организовать еще одну встречу, и на ней достигнуть большего.
Как спасти переговоры, которые зашли в тупик
10 «переломных» техник от переговорщика с 10-летним опытом.
Иногда переговоры превращаются в «болото»: стороны не слышат друг друга и топят сделку в бессмысленных дискуссиях. А вместо взаимной выгоды рискуют получить даже не ноль, а минус — время, деньги, нервы.
Нам Сергей рассказал, как вывести даже безнадежные переговоры к результату win-win — если есть хоть один шанс.
#1. Не «отжимайте», а сотрудничайте
Бывалые переговорщики владеют техниками манипуляций. И если оппонент слабее — менее опытен, компетентен или плохо подготовлен, — профи получит желаемое без учета интересов другой стороны. К сожалению, многие компании до сих пор работают по схеме «продать и забыть». Но если вы нацелены на развитие бизнеса, выбирайте экологичный подход — формируйте стратегию переговоров, основываясь на идее win-win. Идите на равноценные уступки и ищите решения, которые будут выгодны всем.
Это правило имеет и обратную силу. Оцените настрой оппонента: готов ли он вести переговоры цивилизованно, проявлять гибкость? Или пришел не с миром, а с настроем агрессивно завоевывать свое — блефовать, давить, вести позиционные торги? Если второе — готовьтесь к длительным и жестким переговорам. Правда, они редко заканчиваются удачно для обеих сторон.
Когда оппонент начинает переговоры с позиции win-lose — скорее всего, вы будете нести убытки на протяжении всего сотрудничества. Например, если вмешается внешний фактор (экономический или законодательный). Допустим, вы производите и продаете автомобили, но страна-поставщик поднимает цены на металл на 40%. При несговорчивых партнерах ваша компания обанкротится. Если же вы строите честные отношения, то сможете разделить потери, а затем перезаключить договор с учетом новых условий.
Наемные менеджеры часто идут на уступки оппонентам просто потому, что им лень договариваться. Исправить ситуацию помогает привязка KPI к результатам переговоров: легко жертвовать процентами и показателями, но «больно» — собственными бонусами.
#2. Проводите ресерч
Это закладывает фундамент продуктивного обсуждения. Но на практике большинство людей приходит на переговоры без выполненного «домашнего задания» — не трудятся уточнить, кто будет присутствовать на встрече, сколько она продлится, какие вопросы на повестке.
Выясните заранее стиль ведения переговоров оппонента и интересы, которые он преследует. Используйте разные источники:
Если вы накануне переговоров прочитаете пост оппонента о футбольном матче, это не изменит условия контракта. Но общие темы, даже личные, топят лед с первой встречи — и договариваться о принципиальных вещах становится легче.
#3. Отправьте на разведку «шпиона»
Иногда исследовать внутреннюю ситуацию оппонента в переговорах нужно не только в своих, но и в его же интересах. Это возможность найти точки соприкосновения.
Самый эффективный способ больше узнать о компании — сходить на собеседование под видом кандидата. Рекрутер расскажет много интересного о корпоративной жизни, а в финале интервью предложит задать встречные вопросы. Это ваш звездный час.
Такой прием этичен и легален: вы действуете открыто, не просите раскрывать коммерческую тайну и не устанавливаете прослушку в офисе. Вы экономите время сторон и готовите решение, максимально выгодное для всех.
Переговорный тупик: что делать, если вы не можете договориться
Вести переговоры значит брать на себя ответственность за принятые решения. Это касается как положительного исхода, так и переговорных тупиков. Текущее состояние бизнеса во многом является соотношением количества успешных сделок к тупиковым ситуациям, в которые заходят сотрудники, руководители и собственники компаний. Тупик всегда лучше невыгодной сделки, но возникает он намного чаще — например, из-за нежелания или неспособности сторон искать устраивающие всех условия. Более того, у тупиковых ситуаций, как и у любой сделки, тоже есть последствия, и иногда эти последствия таковы, что лучше было бы договориться.
Сразу уточню, что тупик не означает безвозвратный разрыв отношений между партнерами и невозможность совместных проектов в будущем, как его иногда видят люди, живущие по принципу «кто не с нами, тот против нас». Тупик — это ситуация, когда стороны разошлись, не придя к единому решению, но у них есть шанс возобновить переговоры спустя какое-то время.
Ниже приведены четыре наиболее частые причины, по которым бизнесмены нашей страны (и не только они) заходят в тупик.
1. Эффект якоря. Наглядным примером может быть покупка услуг в сфере консалтинга или информационных технологий. За годы работы заказчики уже привыкли, что поставщики раздувают свои трудозатраты, чтобы симулировать уступки по цене. Поэтому когда один из подрядчиков отказывается идти на односторонние уступки, компания видит в этом блеф и специально заводит переговоры в тупик, так как на нее «давит якорь» предыдущих сделок.
Приходя за стол переговоров, каждая сторона приносит с собой внушительный «мешок опыта», который и является тем самым якорем. Хорошо, когда этот опыт помогает нам нивелировать некоторые риски, придумать новые идеи или противостоять давлению. Но если мы выкладываем на стол содержимое нашего «мешка» и требуем неких стандартных уступок, на которые идут все, то теряем гибкость и становимся заложниками собственных предубеждений.
Получив от нескольких поставщиков отсрочку платежа на 90 дней, вы не можете быть уверены, что все остальные согласятся на такие же условия, поскольку интересы и приоритеты даже одного человека могут меняться в зависимости от ситуации, не говоря уже о группе людей. Смысл переговоров заключается как раз в том, чтобы найти приемлемое решение для каждой ситуации индивидуально.
Когда вы замечаете, что некий «якорь» тянет партнера по переговорам не в ту сторону, расспросите его как можно подробнее про опыт заключения аналогичных сделок в прошлом. После этого поясните разницу (в качестве, цене, условиях рынка и др.) между прошлой ситуацией и тем, что есть сейчас.
Не позволяйте вашему опыту слишком сильно давить на вас, садитесь за стол переговоров с «чистым листом» в голове и ориентируйтесь в первую очередь на заранее подготовленные интересы и позиции, а не на цифры, полученные в другое время в другом месте и при других обстоятельствах.
2. Что-то личное. На переговоры выделено два часа, но уже через 40 минут стороны заявляют, что договориться невозможно. На вопрос: «Почему?», следуют ответы: «Он предлагает неприемлемые условия!»; «А с ней вообще невозможно иметь дело!»; «Ты меня не слышишь!»; «А ты даже себя не слышишь!». В подобных ситуациях дело зачастую не в завышенных требованиях, неспособности слушать или отсутствии гибкости — здесь что-то личное. Многие люди перебивают друг друга, спорят часами, но все же договариваются. Более того, неоднократно я был свидетелем, как изначально заявленные позиции спустя несколько часов дней или недель изменялись в пять раз, но в результате все оставались довольны.
Изначально обсуждение коммерческих условий никакого отношения к конфликтным переговорам не имеет. Проблемы начинаются, когда одна из сторон воспринимает отказ партнера идти на уступки как личное оскорбление.
Другими словами, часть бизнесменов отказывается от переговоров не потому, что уже все было испробовано, нет никаких возможностей прийти к соглашению или давят сроки. Отказ связан с личностью человека на другой стороне стола, который чем-то не нравится, начиная от построения фраз и заканчивая цветом носков. Это то, что я подразумеваю под «личным» в данном контексте.
Очевидно, подобное поведение нельзя назвать рациональным, результативным и тем более профессиональным. Чтобы не совершать подобных ошибок, постарайтесь максимально сосредоточиться на сделке и том, чего вам нужно добиться. Представитель другой стороны — воплощение персонажа ваших кошмаров? И что с того, если в результате он согласится дать вам то, чего вы хотите? Ведь на переговоры вы идете именно за этим.
Если вы или ваш сотрудник попали в ситуацию, когда у другой стороны есть личные претензии на ваш счет, и это затрудняет развитие переговорного процесса, то можно попробовать несколько вариантов решения.
• Выяснить, что именно раздражает партнера и скорректировать свое поведение, но ни в коем случае не за счет уступок.
• Попытаться заменить переговорщика другой стороны. Подобная практика широко применима, когда партнеры входят в долгосрочный совместный проект на несколько лет (например, внедрение ИТ-системы в банке или управление компанией после ее поглощения). В таких ситуациях подрядчик получает настолько широкий круг полномочий, что имеет право требовать замены представителей другой стороны.
• Продолжить переговоры на другом уровне (выше или ниже текущего).
• Заменить переговорщика со своей стороны. Это плохая новость для тех, кто ведет в организации всего одного или двух крупных клиентов.
3. Жадность. Желание получить все или как можно больше увеличивает вероятность тупика. Чем больше жадности проявляет переговорщик, например, слишком жестко отстаивает свою позицию, выдвигает ультиматумы или запредельные требования, тем меньше поводов у другой стороны с ним работать.
Жадность часто проявляется в конфликтных переговорах, например, когда одна сторона требует от другой выплаты штрафов за неисполнение обязательств. Представьте ситуацию: вы немного задержали поставку товара клиенту, а в ответ получили претензию с явно раздутыми требованиями покрыть косвенные убытки. На все вопросы и просьбы обосновать эти цифры вы получаете ответ в формате «мы так подсчитали, остальное неважно». Теперь большая часть переговоров будет посвящена размеру штрафов, вместо того, чтобы решать, как выстраивать работу в будущем. Случается и так, что поставщику проще отказаться от сотрудничества, чем соглашаться на компенсацию.
Я был свидетелем подобных историй, когда за недопоставку товара аптечная сеть хотела оштрафовать фармацевтическую компанию. Штрафов было выставлено на сотни тысяч рублей, но после требования представить подтверждающие документы и расчеты цифра уменьшилась в девять раз. Проблема решена, но осадок, думаю, останется навсегда. Зачем так поступать? Многие якобы крутые переговорщики ответят что-то вроде: «Попытка не пытка» или «Надо ловить момент». Но на самом деле это обыкновенная жадность.
Установка «Забрать все!» — не амбициозность, не проявление уверенности, а, скорее, признак узколобости. Профессиональные переговорщики стремятся получить максимум там, где это действительно важно, а не во всем.
Правильная подготовка с расстановкой приоритетов часто решает вопрос жадности обеих сторон. Вы не уступите в том, что действительно важно для вас и в тоже время проявите гибкость, не ограничивая себя установкой: «Получить все и не отдать ничего».
Замечали, что многие называют человека на другой стороне стола «оппонентом»? Это слово хорошо характеризует их настрой и отношение к переговорному процессу.
Подобный образ мышления может быть связан с самыми разными причинами. Приведу несколько примеров:
• Человек, обремененный властью и привыкший, что ему все говорят «да», может воспринять «нет» как личный вызов.
• Нет понимания, как еще получить желаемое, если не за счет другой стороны.
• Слишком большое эго, сквозь которое любой шаг навстречу партнеру воспринимается как проигрыш.
• Желание продемонстрировать свое превосходство над другими.
Тупик, безусловно, может быть вызван не одной, а совокупностью причин, приведенных выше. Если вы хотите эффективнее вести переговоры, то вам следует, во-первых, не создавать подобных ситуаций собственноручно и, во-вторых, принимать соответствующие меры, если чувствуете, что дело идет к срыву сделки. Работа переговорщика заключать соглашения, а завести переговоры в тупик можно в любой момент.
Помните, что цель всех переговоров — договориться. Не на любых условиях и не любой ценой, но сделать все возможное, чтобы заключить соглашение. Если же другая сторона видит этот процесс иначе, адаптируйтесь, поинтересуйтесь ее мнением или предложите несколько вариантов на выбор. Ничего страшного, что партнер получит больше, если вы при этом достигнете своих, изначально поставленных целей. Главное, не забывайте о собственных интересах и работайте по принципу взаимообмена, ничего не отдавая просто так.
Об авторе. Станислав Мартынов — консультант по переговорам, основатель компании Broca & Wernicke
Что делать, если переговоры зашли в тупик
Переговоры зашли в тупик. Двое сидят друг напротив друга в полной тишине. Оба страстно хотели, чтобы сделка состоялась. Для обоих было очевидно, что любые альтернативы хуже, чем договоренность друг с другом. Но время вышло, а готовности пойти на компромисс, без которого сделка невозможна, все нет. Ни один из двоих не готов сделать первый шаг, ведь каждый уверен, что первый шаг делают только слабаки. Но кое-что можно сделать до этого самого «первого шага» — понять, почему переговоры зашли в тупик.
Есть три причины, по которым переговорный процесс может остановиться. Первая — у этого процесса нет того, что на международном языке переговоров называется ZOPA (zone of possible agreement — территория возможного соглашения). Вторая — отсутствие доверия между двумя сторонами. И наконец, третья — каждая сторона ждет «слабости» от противника.
Выйти из любой из перечисленных ситуаций можно, только разобравшись с причиной.
ZOPA или нет?
Если в ваших переговорах изначально не было ZOPA, это говорит лишь об одном: у одного из переговорщиков явно есть более привлекательные альтернативы. Проще говоря, тот максимум, который сторона А готова заплатить, меньше того минимума, на который сторона B готова согласиться. Скорее всего, в этом случае В понимает, что в ближайшем будущем может получить более выгодное предложение от другого клиента. Чтобы не сталкиваться с подобной ситуацией, необходимо понять, есть ли ZOPA в этих переговорах на самой ранней стадии. Необходимо исследовать рынок, собрать данные о подобных сделках, состоявшихся в прошлом. Еще один вариант — просто спросить у соперника: какова та самая минимальная сумма, которую ты бы хотел выручить? Это поможет понять, есть ли у этих переговоров та самая территория возможного соглашения. Если ее нет, то, весьма вероятно, переговоры не стоит даже начинать. Если же очевидно, что она есть, а договоренности все нет, значит, переговорный процесс встал по другой причине.
Переговоры по-русски
Культура переговоров в России уходит корнями в глубокое прошлое. Понимание культуры переговоров, свойственной той или иной нации, может помочь вам в самые короткие сроки достичь уникальных результатов. Был такой случай: японские инвесторы заинтересовались компаниями Кремниевой долины. Но любые переговоры американцев с японцами осложнялись не только незнанием языка, а еще и полным непониманием мимики и языка жестов, а также способов принятия решений. Единственное, что было известно Стиву Джобсу, — это то, что японцы считают компромисс одним из способов продемонстрировать уважение к собеседнику. На переговоры Джобс явился не в костюме, как обычно приходили все, а в свитере. И начал не с разговора о сумме с шестью нулями, которая его интересовала больше всего, а с каких-то совершенно ненужных и неинтересных обеим сторонам проектов. Он обсуждал их с жаром и криками почти полтора часа. Японцы были удивлены, раздражены и измучены. В какой-то момент Джобс вышел на 15 минут. А вернувшись, он начал «идти навстречу» японцам, отказываясь ото всех проектов, которые он только что так яростно защищал. Пока, наконец, на повестке дня не осталась только та самая сумма с шестью нулями. Обрадованные японцы очень быстро согласились выделить эти деньги.
Культура переговоров у американцев и европейцев практически одинакова. Они считают, что отношения между людьми — это лишь инструмент, помогающий «делать деньги». Поэтому они никогда не станут тратить время на выстраивание отношений: как правило, сделка совершается за одну-две встречи. В России подобное просто невозможно. Здесь сначала необходимо выстроить отношения и лишь потом заводить разговоры о сделках и цифрах. Один из советов, который я всегда даю бизнесменам, собирающимся провести переговоры в России, таков: на каждый евро и на каждую минуту, которую вы вложите в выстраивание отношений в этой стране, вы получите пятикратный возврат. Если же нет ни времени, ни устоявшихся отношений, стоит обратиться к третьей стороне, будь то адвокат или просто знакомый. Он может помочь договориться.
Слабость или компромисс?
Не стоит забывать и о третьем варианте — тактический тупик. Бывает и такое, когда партнеры по переговорному процессу знакомы давно и доверяют друг другу, при этом очевидно, что ZOPA тоже есть. Тем не менее переговорный процесс не движется с места. В российской культуре переговоров подобная ситуация хуже, чем любая другая: в России «компромисс» часто путают со «слабостью», и, достигая такой точки, процесс начинает напоминать игру «кто первым моргнет».
Из ситуации есть два выхода. Первый: сделайте первый шаг. Если вам сделка важнее, чем опасения «потерять лицо», стоит сказать: «Я бы согласился сбросить 10%, если бы…» А дальше — предложение, которое помогло бы вам смириться с потерей этих 10%. Это поможет сдвинуть переговоры с мертвой точки. При этом вы поймете, насколько ваш собеседник вообще готов идти на какие-то компромиссы. Второй выход: измените саму обстановку, в которой проходят переговоры. Пересядьте за круглый стол, пригласите свою симпатичную секретаршу или своего злобного адвоката, угостите собеседника вкусным обедом, или, наоборот, смените уютную остановку на закрытый кабинет с двумя стульями и стаканом воды на столе. Это подарит вам некоторый контроль над процессом и поможет продвинуться дальше.