что делает топ менеджер девушка
Профессия топ-менеджер: Чем занимается специалист? Как им стать?
Мы расскажем о том, как подростку освоить профессию топ-менеджер. Как им стать. И расскажем об особенностях специальности.
Кто такие топ-менеджеры?
Помимо этого, топ-менеджеры занимаются:
Топ-менеджеры имеют огромные полномочия в компании. Они могут нанимать и увольнять сотрудников. Принимать серьезные решения, которые так или иначе повлияют на прибыль фирмы.
Формы сотрудничества с топ-менеджерами
Существует две формы топ-менеджмента, которые используются компаниями:
Задачи топ-менеджеров
Какими навыками должен обладать топ-менеджер?
Топ-менеджер должен быть креативным. Он должен иметь соответствующее высшее образование. Уметь стратегически мыслить. Планировать развитие компании. Эффективно ставить себя перед коллегами. И знать методики повышения эффективности компании.
Помимо этого, топ-менеджер должен быть умным, образованным. Уметь делать так, чтобы компания выходила победителем даже из самых сложных ситуаций.
Также, топ-менеджер должен быть безжалостным по отношению к сотрудникам фирмы. Если кто-то из работников выполняет свою работу плохо, то он должен уволить его. Без раздумий.
Подросток должен понимать, что стать топ-менеджером очень сложно. Только лишь занять должность недостаточно. После вступления в нее подростку предстоит работать в условиях довольно высокой конкуренции. Если он не будет развиваться и приносить прибыль компании, то его с легкостью уволят с должности топ-менеджера.
Что еще должен уметь топ-менеджер?
Также, топ-менеджер должен уметь:
Как подростку стать топ-менеджером?
Чтобы стать топ-менеджером, подростку предстоит получить соответствующее образование. А также обрести организаторские, лидерские навыки. Занять должность топ-менеджера может практически любой человек. Однако, для этого он должен быть хорошим управленцем.
Наиболее высокие шансы стать топ-менеджером у тех сотрудников, которые уже являются начальниками определенного отдела компании. После того, как желаемая должность будет получена, нужно переходить к решительным шагам. Сначала тинейджеру предстоит заработать уважение среди своих подчиненных.
Для этого он должен продемонстрировать свою настойчивость. А также то, что у него твердый характер. Помимо этого, тинейджер в обязательном порядке должен работать со своими сотрудниками «в поле». Приходить на производство. Периодически посещать разные отделы. Общаться с сотрудниками. И так далее. Чтобы у сотрудников сложилось положительное впечатление. И они воспринимали топ-менеджера, как своего истинного лидера. За которым они готовы идти.
Если топ-менеджер всегда будет сидеть в своём кабинете, то к нему не будут относиться лояльно. Его будут воспринимать, как человека, который ничего не делает. Которому безразлична жизнь фирмы. А также ее сотрудники.
Соответственно, команды подобного начальника будут восприниматься с насмешкой. Если поставленные задачи и будут выполняться, то плохо. Это не приведет к развитию карьеры топ-менеджера. Его, скорее всего, уволят.
Чтобы заработать авторитет и стать топ-менеджером, подростку предстоит:
После того, как тинейджер станет топ-менеджером, ему понадобится команда
Когда подросток займет должность топ-менеджера, он в обязательном порядке должен нанять команду. Она должна состоять из высококвалифицированных специалистов в разных направлениях бизнеса. В продажах, маркетинге, упаковке продукции и так далее. Специалисты будут советовать топ-менеджеру, какие нововведения внедрять для повышения эффективности работы компании. На основе их советов управленец сможет принимать решения.
Размер заработка топ-менеджеров
Топ-менеджеры зарабатывают огромное количество денег. Их гонорар зависит от того, насколько крупная компания. И какая у нее прибыль.
В популярных компаниях России топ-менеджеры могут получать от 300.000 рублей (в месяц) до 5.000.000 долларов (в год). Руководителям банков платят от трех до одиннадцати миллионов долларов в год. Без учета премий.
В компаниях средней известности топ-менеджерам платят в месяц от 150.000 до 500.000 рублей. Эта профессия очень востребована на рынке. И оплачивается довольно высоко.
Как топ-менеджеру построить карьеру и не умереть молодым
Собрал лев всех зверей и сказал: «Умные налево, красивые направо!». Все звери разошлись и только обезьяна начала метаться по полянке. Лев спрашивает: «Обезьяна, ты чего?». Та в ответ: «А что мне теперь разорваться что ли?».
В современном мире, помешавшемся на эффективности, тайм-менеджменте и эмоциональном интеллекте руководителей, топ-менеджеры все чаще рефлексируют относительно собственного предназначения.
Вечная гонка за успехом, балансирование между интересами акционеров и сотрудников, клиентами и отделами продаж, отнимает массу времени и сил. И как результат проблемы со здоровьем, семьей, самими с собой наконец. До сих пор, волшебных пилюль, помогающих всем и от всего, не изобрели. И начинается поиск священного грааля. Кто-то ищет истину в вине, кто-то отправляется подальше от света софитов в индийские джунгли или на лазурный берег.
Хьюстон, у нас проблема!
Относительно недавно одна из российских независимых лабораторий провела исследование здоровья топ-менеджеров. В комплексное лабораторное обследование вошли 12 анализов, необходимых для первичной оценки состояния организма и выявления возможных проблем. По итогам у большинства пациентов были обнаружены отклонения лабораторных показателей от нормальных значений.
Так, среди мужчин топ-менеджеров старше 25 лет не нашлось ни одного полностью здорового человека. Среди явных угроз здоровью – проблемы с печенью, вызванные тем, что к 30 годам и мужчины, и женщины на руководящих постах начинают злоупотреблять алкоголем. Из-за того, что молодые женщины-управленцы мучают себя диетами, а мужчины топ-менеджеры питаются фаст-фудом, и те, и другие имеют повышенный уровень холестерина в крови. Больше 50% руководителей с возрастом попадают в группу риска по диабету II типа. При этом все топ-менеджеры слишком заняты, чтобы болеть дома, поэтому переносят заболевания на ногах.
Руководители тоже люди, чаще всего это, конечно, успешные и уверенные в себе люди, но это не значит, что у них нет внутренних тараканов. Поэтому одни топы относятся к «чек-апу» нейтрально и спокойно, а другие воспринимают его в штыки, ведь они доказали свою успешность и эффективность своими результатами, и они не понимают, зачем же их тогда исследовать. Другие стрессово реагируют на тест — их беспокоит, как их оценивает внешняя среда, как их воспринимает окружение. В один миг превратиться из богатого и успешного, в безнадежно больного не хочется никому. Отсюда всевозможные фобии и отговорки на пороге разговоров о здоровье. Особенно, если речь заходит о такой деликатной теме, как здоровье психологическое.
Добрый доктор Айболит где-то в Африке сидит?
На самом деле, как показывает практика, топ-менеджерам ничего человеческое не чуждо. Многие из нас, как говорится, «родом из детства». Желание что-то доказать родителям, продемонстрировать свою независимость, пойти наперекор окружающим – все это формирует «управленческий стержень», помогает в дальнейшем демонстрировать свою точку зрения и доводить начатое до конца, независимо от внешних обстоятельств и среды. Как известно, у медали две стороны, такие человеческие качества, как гибкость, эмоциональность, дар убеждения, способность заряжать людей на выполнение амбициозных задач – не менее критичны для успешного руководителя. Именно эта сторона толкает к вам в команду талантливых людей и заставляет их в последствии биться за вас и ваши идеи до конца.
Бывший премьер-министр Англии Бенджамин Дизраэли однажды сказал: «Жизнь слишком коротка, чтобы быть незначительной». Поэтому задача лидера — дать коллегам шанс «выпустить на свободу» свою жизненную энергию и в полной мере проявить скрытые таланты. Не случайно способность «заряжать» окружающих не менее критична для топа, наряду с интеллектуальными способностями, аналитическим или творческим мышлением.
Если в случае с сотрудниками руководителю достаточно определить их ценности, мотивы и стимулы, а далее научиться правильно ими жонглировать, то что делать самому топ-менеджеру, оставшись наедине с сами собой?
Первый вариант, постараться самостоятельно ставить перед собой мотивирующие цели и трезво оценивать полученные результаты. Ни в коем случае не лениться и не рефлексировать на минувших неудачах. Холодный анализ и расчет. Конечно, можно отдаться на волю случая, но тогда и результат может быть непредсказуем.
Если говорить про относительно традиционные инструменты восстановления жизненной энергии у руководителей, то здоровый сон и регулярные физические нагрузки обладают по-настоящему магическим эффектом. Йога, всевозможные духовные практики, все это дает хорошие результаты. А еще семья, гармоничные отношения с близкими – мощный фундамент для крепкого здоровья.
Почему ТОП-менеджеры неэффективны
Чем должны заниматься топ-менеджеры, чтобы отбивать высокую зарплату, почему они этого не делают и как все исправить, рассказывает Святослав Бирюлин, преподаватель City Business School, генеральный директор Sapiens Consulting.
Однажды мы проводили стратегическую сессию у одного из клиентов. Все топ-менеджеры пришли на совещание с ноутбуками, открыли их, подключились к интернету и погрузились в рутину. Пришлось добавить металла в голосе, и ноутбуки исчезли, но топ-менеджеры расставались с ними крайне неохотно. «Понимаете, — сказал один из них. — Если я сейчас отключусь, работа будет парализована: заказы клиентам не уедут». Почему топ-менеджеры погрязли в мелких задачах и как вернуть их на стратегический уровень, за который они должны отвечать, чтобы быть эффективными, давайте разбираться.
В своей жизни я видел мало подлинных топ-менеджеров. Чаще встречались управленцы, которые по уровню знаний и подготовки вполне могли бы соответствовать этому понятию, но де-факто посвящали львиную долю времени малозначащим вопросам.
Давайте поразмышляем, для чего организации нужны топ-менеджеры (те 8-10 человек во главе с генеральным директором, которые определяют судьбу компании). Я считаю, что их основное предназначение – разработка стратегии компании и создание системы управления (от формальной оргструктуры и системы планирования до корпоративной культуры), позволяющей эту стратегию эффективно реализовывать.
То есть топ-менеджеры — это мыслители и организаторы. Разумеется, они отвечают и за операционную деятельность. Но они не замыкают все решения на себя, а создают систему распределения полномочий и ответственности между подчиненными. Такая система работает под их контролем, но при этом оставляет достаточно времени для основных задач. Если топ-менеджер занимается вопросами не своего уровня, организация получает управленца среднего звена по завышенной цене.
Недавно за время моего полуторачасового интервью с коммерческим директором весьма крупного предприятия нас прервали (я считал) 14 раз, то есть в среднем раз в 6,5 минут. Ему звонили, к нему заходили – и каждый вопрос был важным и неотложным. Вернуть его потом в русло стратегической повестки разговора было очень сложно. При этом у него было много неплохих идей, но подобный темп работы не оставлял времени даже толком их обдумать.
Почему так получается? Почему люди с неплохим бэкграундом, способные принимать миллиардные решения, де-факто копаются в копеечных вопросах? Причин много.
Одна из них заключается в том, что и системы воспитания и образования, и методы управления, свойственные предпринимателям из бывшего СССР, очень сфокусированы на личной ответственности. Собственники требуют от топ-менеджеров, чтобы те выучили наизусть все цифры продаж за несколько лет, знали ситуацию с каждым клиентом, были в курсе проблем каждого подчиненного, даже если их сотни. Хотя, на мой взгляд, будет лучше, если топ-менеджер создаст систему управления, в которой любая информация прозрачна и доступна, а решения принимаются быстро и эффективно. А если все знания есть только в голове у руководителя, с его уходом знания тоже уйдут.
Другая причина — отсутствие у многих руководителей системного образования в области управления людьми и менеджмента. Они стали руководителями, хорошо проявив себя как специалисты, но это еще не означает, что они стали управленцами.
У вас в компании проблема с топ-менеджерами, если:
Если вы узнали свою компанию, то в план по разработке и реализации стратегии необходимо обязательно включить обучение топ-менеджеров и создание эффективных систем управления. Иначе в ближайшем будущем у вас возникнут и операционные проблемы, недопустимые в наше время. Мы обычно рекомендуем начинать с простых планов мероприятий, если ваша организация в основном занимается потоковым производством или продажами. Либо, если работа носит проектный характер, с создания проектного офиса (хотя бы из одного человека для начала), который поможет подобрать подходящую систему управления проектами и помочь перейти на плановые рельсы.
Стратегическое управление требует ясности и открытости ума. Чтобы ваши топ-менеджеры предлагали хорошие идеи для развития, они должны читать профильные журналы, посещать выставки, обучаться, изучать опыт других компаний. Без этого даже очень толковый топ-менеджер просто «закиснет» в своей среде, что недопустимо в быстро меняющемся мире.
Кроме того, стратегия требует времени на обдумывание. Джек Уэлч, экс-глава General Electric, говорил, что час в день просто смотрел в окно. Это давало его мозгу время уложить и рассортировать накопившиеся за день идеи и информацию, что позволяло мыслить яснее, видеть ситуацию шире и глубже, находить связи между разрозненными, на первый взгляд, фактами (что и составляет основу стратегического мышления).
Это означает, что если вы хотите, чтобы ваши топ-менеджеры предлагали стратегические решения (а для чего еще они вам нужны?), у них должно быть время для их осмысления. Поэтому вы должны требовать от них построения систем управления, которые:
Мы в своей консалтинговой практике столкнулись с проблемой: менеджеры генерили неплохие идеи на сессиях, но буксовали, как только перед ними вставала задача переложить идеи в планы и проекты. Нам казалось это управленческой рутиной, но у них вызывало большие сложности. Если менеджеры затрудняются составить простой календарный план мероприятий (например, в виде диаграммы Ганта), это очень тревожный признак. Это означает, что в повседневной жизни они этого не делают, то есть компания управляется интуитивно.
По этой причине мы включили в список предварительных процедур по оценке компании анализ уровня организационного развития, то есть способность не только разработать стратегические планы развития, но и осуществить их.
Сам по себе низкий уровень организационного планирования – еще не препятствие для разработки стратегии, но в таком случае вам нужно запланировать время и силы для создания с нуля системы планирования.
Крупный бизнес vs стартап. Или личная история о том, как стать топ-менеджером в 25
Изначально я работал в банкинге: занимался финансовыми сделками в ВТБ, работал в аудите Deloitte (международная сеть компаний, оказывающих услуги в области консалтинга и аудита. — Прим. «Секрета»). В то время я понял, как работает крупный бизнес. А ещё увидел его главный минус: персональный вклад при таком масштабе теряется и кажется незначительным. Особенно на начальных позициях.
Я хотел принимать участие на всех этапах работы компании. Меня интересовали и маркетинг, и аналитика, и финансы. Тут было два пути:
Венчурные инвесторы, особенно на Западе, следят за развитием бизнеса, помогают и консультируют. В России этот рынок развит слабо: не так много качественных инвестиционных фондов, а те, которые есть, мало инвестируют в РФ. Поэтому я остановился на личном участии в развитии стартапа — пришёл работать в молодой проект Instamart (который в 2019-м стал «СберМаркетом»).
Выбрать его мне помогли классические принципы, которыми как раз руководствуется любой инвестор. Ведь при выборе места работы ты инвестируешь туда что-то даже более важное, чем деньги, — твоё время.
Определяя стартап для вложений, ты в любом случае будешь смотреть на три вещи:
Я пришёл в Instamart в мае 2019-го финансовым аналитиком. А примерно через полгода возглавил финансовый департамент. Сегодня я занимаюсь всеми финансами в компании, отвечаю за отчётность, аналитику, работу казначейства и совместно с СЕО формирую стратегию развития.
Напрямую влиять на бизнес-процессы и быстро расти до руководителя в стартапе легче, чем в крупной консервативной компании. Вот как складывался мой путь:
Пока вы сотрудник
Выбор функции
После выбора рынка, компании и команды остаётся определиться со своей функцией. То есть спросить себя: «Что я могу предложить, чем именно хочу заняться?»
На мой выбор повлияли два фактора:
«Быстрые победы»
В начале работы очень важно показать быструю победу: это формирует отношение команды, определяет круг задач, с которыми ты будешь работать, и даёт доступ к дополнительным ресурсам.
В мае 2019-го, сразу после моего прихода в команду, началась новая сделка. Это был раунд по привлечению инвестиций. Впервые проводилась процедура Due Diligence (когда инвестор проверяет, насколько то, что ты показываешь ему в бизнес-плане и отчётности, соответствует реальности). Я включился в сделку, оперативно отработал слабые места и успешно завершил проверку.
Вторая победа была месяца через три. Тогда к нам пришёл стратегический инвестор (совместное предприятие Mail.ru и «Сбера). Вместе с СЕО и основателем компании мы сформировали наше видение совместного развития, которое пришлось инвестору по душе. Как итог — ребрендинг в «СберМаркет» и привлечение инвестиций.
Чтобы найти задачу для быстрой победы, можно пойти двумя путями:
Экстремальная ответственность
Ты делаешь шаг вперёд, когда полностью принимаешь ответственность за ситуацию. Важно быть для компании решением, а не просто подсвечивать проблемы.
Я стал финансовым директором тогда, когда СЕО понял: за 3 месяца я ни разу не пришёл к нему с какой-либо проблемой. При этом всё работало: мы прошли аудиты, Due Diligence, привлекли финансирование и сформировали полноценный финансовый департамент.
Но ответственность заключается ещё и в умении управлять ожиданиями. Когда всё идёт не по плану, это важно не замалчивать.
Перестать беспокоить руководителя лишними запросами — не то же самое, что забыть о контакте с ним. Нужно регулярно давать апдейты по проектам: отписывать, что всё идёт нормально, и делиться статусами по задачам. Чаще всего для руководства страшна не сама проблема, а её неожиданное появление. Так что не стоит замалчивать ошибки.
Когда вы руководитель
О менторах
Общение с опытными людьми (их обычно называют коучами или менторами) помогает делать классные вещи.
Если ты не знаешь, как быть с какой-то задачей, ментор сможет помочь. А ещё он укажет, в каком направлении можно развиваться и на что стоит обратить внимание.
Ментор — это любой эксперт из индустрии. Когда я выбирал ментора, то написал в Facebook большинству финансовых директоров интересных мне компаний. Со многими я встретился и пообщался. Мы обсуждали их путь, я рассказывал о своей компании.
Сегодня у меня есть два постоянных ментора. С одним я общаюсь раз в неделю, со вторым — раз в месяц. Они хорошо дополняют друг друга: первый — эксперт в стратегических вещах, который поработал в роли СЕО в крупных компаниях на Западе, а второй — отличный тактик, финансовый директор одной из крупнейших российских компаний.
Одного из своих менторов я в начале общения откровенно доставал. У меня был чёткий запрос: «Как построить финансовый департамент с нуля?» Сначала не было никакой обратной связи, сообщения оставались без ответа, но я был настойчивым и часто напоминал о себе. И в итоге дождался фидбэка. Он сказал мне: «У меня очень мало свободного времени, но будем считать, что первый этап знакомства ты прошёл. Ты настойчивый, ты показал, что тебе это реально надо. Вот номер моего ассистента, она тебя сориентирует, когда можно встретиться».
Создавать и поддерживать профессиональный круг общения — большая работа. Не все люди отвечают на письма. Не со всеми вы можете быть полезными друг другу. Но я относился к этому как к одной из задач и не боялся получить отказ или зря потратить время.
Об ошибках
Мы постоянно слышим отовсюду, что «ошибки — это нормально», «каждый может ошибиться» и так далее. На самом деле найти в себе силы на то, чтобы это принять, трудно. Особенно тогда, когда ты быстро растёшь в компании.
Путь руководителя лежит через ошибки. Вот мой топ-3:
Когда я руководил процессом составления отчётности, то сам делал многое «руками». На это уходило примерно 10 дней: бизнес узнавал о своих результатах на десятый день после конца каждого месяца. В случае со стартапом очевидно, что нужен другой подход: менеджменту важно в режиме реального времени знать о большинстве финансовых показателей.
После того как я нашёл в себе силы признаться, что я в этом далеко не специалист, мы наняли в команду профессионала по теме финотчётности. Уже спустя месяц после её найма компания узнавала о результатах не на десятый, а на третий день месяца.
Когда ты руководишь, то часто боишься привлечь в команду кого-то сильнее себя: а вдруг этот человек займёт моё место? Но парадокс в том, что ты сам становишься сильнее, если работаешь в команде с мощными специалистами. Не затягивайте с наймом крутых профессионалов — так всем будет лучше.
Сперва я ставил в приоритет только те задачи, которые меня драйвили: например выстраивание стратегии. Я забывал про «гигиенический» минимум — вроде построения базовых процессов, борьбы с фрондёрством и так далее.
Чтобы позволить себе брать только «секси»-задачи, нужно знать, что ваши тылы прикрыты.
Раньше я почти никогда не организовывал какие-то общие встречи, не проводил тет-а-теты и так далее. Я не общался на личные темы, не был в курсе того, как чувствует себя каждый из сотрудников в отрыве от задач. В какой-то момент я всё же начал это делать — и обнаружил, что люди находятся в состоянии стресса и стремительно теряют мотивацию.
Чтобы такого не произошло, руководителю нужно с самого начала наладить общение с командой. Иначе потом придётся делать очень трудную работу — возвращать огонь в глазах сотрудников.
ТОП Менеджер
Топ-менеджер и его роль в компании, характеристики топ-менеджеров
Топ-менеджер как центральное звено управления компанией, требования к топ-менеджеру
Содержание
Содержание
Раздел 1. Основные факты о профессии топ-менеджера.
Основные факты о профессии топ-менеджера
Топ-менеджемент реализует политику (сформулированную советом директоров) в цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты и проекты. Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника компании, а также несут ответственность за успешность или неудачи фирмы.
Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности компании или организации. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров.
Сегодня период стремительного рыночного роста организаций различного профиля и направления уже заметно снизил свои темпы, и наступает период, когда экономический успех любого предприятия во многом зависит от грамотного управления им. И теперь на первое место повсеместно выходят как профессиональные навыки, так и личные качества людей, профессия которых носит название топ-менеджер. Обычно – это первые лица фирмы, то есть директора, президенты, либо председатели правления. Иногда они могут быть непосредственно собственниками, или совладельцами бизнеса. Так же, к этой профессии могут относиться и другие специалисты, такие как: коммерческий или финансовый директор, директор по производству или развитию, руководитель отдела маркетинга, директор по безопасности, или руководитель информационного отдела. Всё чаще к категории топ-менеджеров причисляют и руководителей отделов информационных технологий. Если ориентироваться на опыт развития европейского рынка, то именно ведущие специалисты по ИТ – одни из первых кандидатов на пост генерального директора.
К какой бы категории не относился управленец, самым значимым остаётся требование к образованию и опыту работы. Требуется высшее образование, и, как правило, не одно. Само слово «топ-менеджер» имеет иностранные корни, и поэтому нередко от соискателя на эту должность требуется Качественное образование за рубежом. К тому же, на отечественном рынке труда весьма ощутим недостаток по-настоящему профессиональных специалистов в области управления. Это, в первую очередь, связано со спецификой образования. Что касается опыта, то здесь требования работодателей в основном сходятся. Организации редко принимают на такие должности слишком молодых специалистов. Предпочтение отдаётся кандидатам 35-45 лет, имеющих опыт работы в этой сфере не менее 5 лет. Другие требования, предъявляемые к кандидатам на должность топ-менеджера, это – ответственность, навыки по планированию и контролю, знание маркетинговой стратегии, умение определить тенденции рыночного развития. Найти действительно профессионального топ-менеджера совсем не просто. По-настоящему грамотные специалисты очень ценятся, и крайне редко оказываются в свободном поиске работы.
Российскому предпринимательству уже более 10 лет, за это время организации успели адаптироваться к рыночным преобразованиям, набрать обороты, разобраться в премудростях менеджмента и маркетинга. Среди менеджеров российских компаний малого и среднего бизнеса сегодня в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение, конечно же, имеет свои достоинства и недостатки.
Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой организации. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей фирмы в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда организацией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.
Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:
— поиска вариантов компании и ведения бизнеса;
— обеспечения позиционирования организации на рынке с выбранным вариантом компании и ведения бизнеса.
Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой фирмы. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей организации в крупных корпорациях или холдингах.
Эти задачи для организации, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для фирмы бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления.
Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.
По нашему мнению, существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же серьезного внимания и привлечения специалистов высокой квалификации.
Топ-менеджер должен обеспечить устойчивость функционирования организации на рынке в выбранной нише и перспективу развития предложенного бизнеса. Обращаясь к логике в математике, можно сказать, что первая задача — это необходимое условие, а вторая — достаточное. Цель достигается, когда в математике сформулированы в совокупности и необходимые, и достаточные условия, а в бизнесе выполняются обе обозначенные задачи.
Для реализации второй задачи необходимо иметь: приемлемый уровень финансово-экономических показателей фирмы, соответствующий успешному ведению бизнеса; отлаженную систему менеджмента качества продукции; оптимальное соотношение цены и качества на производимую продукцию; эффективные системы материально-технического снабжения, бюджетирования, управления персоналом; программу оперативного и стратегического планирования; развитый социальный блок организации и еще многое другое. От перечня вопросов, подлежащих решению для выполнения второй задачи, может заболеть голова даже у самого талантливого и дееспособного топ-менеджера.
И, естественно, он начнет перекладывать решение перечисленных вопросов на других специалистов фирмы в рамках создаваемых функциональных подразделений. Таким образом формируется функциональная структура управления организацией. Рассмотрим, что из этого получается на практике.
Прежде всего рассмотрим некоторые недостатки в компании управления фирмой, возникающие при использовании функционального подхода. Функциональная структура компании управления унаследована от действовавшей в бывшем СССР административно-командной системы фирмы экономики и продолжает оставаться основной для отечественных компаний.
Итак, при создании специализированных функциональных подразделений для решения комплекса вопросов по второй задаче численность персонала организации стремительно увеличивается, а уровень ее управляемости так же резко падает.
Таким образом, складывается типовая для большинства компаний ситуация, когда топ-менеджер получает «вязкую» модель управления, при которой фирма не способна к быстрому реагированию на изменение конъюнктуры рынка и инновациям. Недостатки функциональной структуры управления наиболее отчетливо проявляются при возникновении особо сложных ситуаций. В этом случае организация начинает терять управление, и так называемый функциональный менеджмент трансформируется в ситуационный, базирующийся на опыте и личностных характеристиках руководителей и использующий субъективные критерии правильности принимаемых решений. Осознавая недостатки действующей модели управления, топ-менеджер, как правило, ищет выход из сложившейся ситуации в приобретении информационных систем различного назначения. Центральное место среди них занимают информационные системы управления ресурсами фирмы, так называемые ERP-системы.
Наиболее продвинутыми за рубежом и на российском рынке являются программные продукты фирм SAP AG, Oracle и Microsoft, реализующие ERP-системы, дополняемые OLAP-системами (On Line Analytical Processing), предназначенными для анализа и обработки информации в реальном масштабе времени на рабочих местах пользователей. Это достаточно дорогие программные продукты, требующие для установки и обеспечения функционирования привлечения высококвалифицированных дилеров из названных выше компаний-производителей и обучения собственного персонала.
Парадокс для топ-менеджера, принявшего решение о внедрении современных программных продуктов, реализующих ERP-системы, состоит в том, что затраченные средства и организационные усилия не приносят желаемого результата. Ориентируясь на функциональный менеджмент, организации создали внутри собственной структуры разнородные и не совместимые по компании данных и используемому нормативному обеспечению локальные информационные системы, реализующие функции существующих структурных подразделений.
Объединить этот набор «лоскутных» локальных систем в единую систему управления организацией, используя для этого только современный набор программных средств, невозможно. Хаос нельзя ни автоматизировать, ни информатизировать.
На сегодняшний день можно утверждать, что функциональная структура фирмы управления исчерпала свои возможности. На смену ей в мировой практике пришла методология процессного менеджмента, зафиксированная, в том числе, в системах всеобщего управления качеством (TQM — Total SA Quality management), системе управления потоками работ (WFMS — Work Flow management System), а также в международных стандартах менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000. В небольшой по объему статье нет возможности останавливаться на сути процессного менеджмента.
Далее мы рассмотрим, какие возможности для топ-менеджера открываются при переходе к процессной структуре управления фирмой в целом. Упрощенная схема, показывающая роль топ-менеджера по управлению организацией с организационной структурой, сформированной по методологии процессного подхода: на начальном этапе выделяются укрупненные группы процессов, именуемые далее бизнес-процессами, такие как: материально-техническое обеспечение; жизненный цикл продукции; финансово-экономическая деятельность; анализ конъюнктуры рынка и новации; управление персоналом; документооборот, учет, контроль и нормативное обеспечение; социальный блок процессов и др. Как правило, число выделяемых укрупненных процессов не превышает десяти.
По каждому из них назначается руководитель, который едино лично несет ответственность за компанию и результаты руководимого им процесса. Этапы реализации каждого из выделенных бизнес-процессов обеспечивают специализированные функциональные подразделения, сотрудники которых административно подчиняются руководителю функционального подразделения, а по компании работ — руководителю процесса.
Последний является главным контактным лицом для заказчика проекта, по которому работает фирма и, что самое существенное, подчиняется непосредственно первому лицу организации, каковым и является топ-менеджер. При таком подходе топ-менеджер освобождается от необходимости вникать во все детали возникающих ситуаций и получает возможность, работая только с руководителями процессов, обеспечивать оперативное управление фирмой в объеме всего комплекса вопросов, составляющих содержание первой и второй задачи. Описанная схема фирмы лишена указанных выше недостатков функциональной структуры управления организацией.
Для практической реализации процессного подхода к управлению фирмой разработаны программные продукты, включающие набор методологий, зафиксированных в международных стандартах IDEF0, IDEF3, ARIS, DFD.
Итак, каковы же место и роль топ-менеджера в управлении организацией? топ-менеджер должен сочетать генерирование бизнес-идей и позиционирование организации на рынке с работой по управлению ею. Управление фирмой в данном случае позволяет осуществлять обратную связь — оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию во внешней среде и в самой фирмы и при необходимости корректировать стратегию действий топ-менеджера. Без подобной работы топ-менеджера система управления организацией оказывается, по существу, без обратной связи, и эффективное ее функционирование в соответствии с известными постулатами управления невозможно.
Реализовать принцип управления, схематически изображенный на рис. 2, и неформально стать центральным звеном управления фирмой топ-менеджер может лишь в условиях использования процессного подхода к управлению. Остановимся кратко на том, что ему для этого необходимо сделать. Прежде всего следует провести обследование организации и представить ее структуру в виде системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Затем необходимо провести реинжиниринг этой структуры, выявив и устранив слабые и избыточные звенья. Только после этого можно вносить изменения в расстановку кадров, назначая руководителей бизнес-процессов и функциональных подразделений и наделяя их правами и обязанностями во вновь созданной структуре фирмы. Лишь затем топ-менеджер может приступить к формированию целостной структуры управления организацией в рамках действующей или проектируемой ERP-системы.
Далее топ-менеджеру придется увязать в единое информационное пространство разнородные базы данных, нормативные и распорядительные документы существовавших до реинжиниринга функциональных подразделений; сформировать единые для всей организации справочники покупных изделий, предоставляемых услуг и действующих тарифов на расходные материалы. Выяснится также, что регламентирующее деятельность фирмы нормативное обеспечение устарело и не соответствует международным стандартам. Все перечисленные трудности являются объективным следствием перехода Российской Федерации к новой для нее рыночной модели компании экономики. Сегодня действия «сверху» доходят до основного звена экономики — предприятий. В этих условиях роль топ-менеджера в организации особенно значима.
Лишь его усилиями процесс перестройки фирмы может осуществляться в правильном направлении и оперативно. Для решения этой задачи топ-менеджер должен иметь, по крайней мере, трех высококвалифицированных консультантов:
— специалиста по компании данных и нормативному обеспечению функционирования организации;
— специалиста по компьютерным технологиям;
— специалиста-аналитика по подготовке решений.
Применительно к задачам компании данных и нормативного обеспечения предприятий в плане реализации положений принятого Федерального закона «О техническом регулировании» автором статьи отработан ряд рекомендаций, которые могут быть полезными для топ-менеджера при формировании системы управления фирмой в современных условиях ее функционирования[ii]. В заключение хотелось бы отметить следующее. По вполне понятным причинам топ-менеджер фирмы не может и не обязан лично решать весь комплекс вопросов, связанных с управлением организацией, — это должна делать созданная им команда исполнителей.
Однако он обязан быть инициатором и в определенной мере методологом формирования целостной системы управления бизнесом. Только при этом условии топ-менеджер может обеспечить успех профильной для компании деятельности. Реализовать это он может, используя процессный подход к управлению фирмой.
Со всего вышеперечисленного понятно, что топ-менеджер не только ругает и ногами топает, а является центром фирмы или отдела. Это стрессоустойчивый оратор-стратег, который учит и учится сам.
10 наиболее успешных топ-менеджеров в мире
Harvard Business Review были опубликованные последние результаты популярного рейтинга «Самые успешные топ-менеджеры мира». В ходе анализа журнал рассмотрел финансовую активность руководителей более двух тысяч компаний тридцати пяти стран мира. Мы предоставляем десятку лидеров этого рейтинга, из которой видно, что успех бизнеса посетил следующих руководителей:
1. Организация: Berkshire Hathaway-Уоррен Баффет
«Если вокруг все такие умные, то почему я тогда такой богатый» — эту фразу предписывают именно Уоррену Баффету, который успех в бизнесе обрел в инвестиционной деятельности. А добиться успеха в ему помогла интуиция, благодаря которой Бафет покупал только то, что ему нравилось. Так, бизнес Баффета переживал разные времена: взлеты и падения, как и у всех предпринимателей, в принципе, но именно интуиция и опыт приобретенный с годами помогает справиться с трудностями.
2. Организация: Oracle — Лоуренс Эллисон
Как известно, история успеха в бизнесе – это путь одержимого гения. Эллисону добиться успеха в бизнесе помогли настойчивость и оптимальное распределение кадров. Гарантией успеха стало его эмоциональное лидерство в команде.
3. Организация: Reliance Industries — Мукеш Амбани
Мукеш старший из братьев в семье Амбани. Фирму Reliance Industries, основанную его отцом в 1966г., Мукеш Амбани возглавил в 2005 году и сегодня успех бизнеса сына подтверждает профит организации, который составляет 3% ВВП всей Индии. Один из самых уважаемых деловых лидеров мира, его история успеха в бизнесе началась с любимого детища — нефтяного завода в Джамнагаре.
4. Корпорация Arcelor Mittal — Лакшми Миттал
Возглавляя крупнейшее в мире предприятие по изготовлению стали, удачливый промышленник Миттал завоевал успех в любимом деле — своем бизнесе благодаря четкому планированию. Его достижения вошли в летопись Arcelor Mittal — крупнейшего производителя стали во всем мире. Корпорация Мукеш Амбани действует на территории 14 стран мира.
5. Владелец Louis Vuitton, Moлt, Hennessy и ещё около 60 брендов — Арно Бернар
Бернар убежден, что история успеха в бизнесе — это умение найти подход. Он покупал знаменитые компании и выводил их на новый уровень. В 1985 году его собственностью стал Christian Dior. С помощью четкой ориентации и выверенной стратегии вкупе с сопутствующей удачей успех в бизнесе не заставил себя долго ждать.
6. Владелец Reliance Power, Reliance Communications, Reliance Capital, Reliance Infrastructure, Reliance Natural Resources — Анил Амбани
Амбани добиться успеха в бизнесе помогло умение мыслить стратегически и видеть перспективу развития бизнеса. После ссоры и разделения с братом, Амбани за пару лет смог выстроить целую империю, в которую на сегодня входят энергетика и инфраструктурные предприятия, а так же телекоммуникации.
7. Организация: Mashreq — Абдул Азиз Аль Гурейр
Как показала история успеха в бизнесе этого удачливого руководителя — без упорства и настойчивости процветание невозможно. Возглавляя один из крупнейших банков арабского мира, что принесло ему всемирную известность. Абдул Азис Аль Гурейр параллельно является председателем Федерального национального совета ОАЭ, и спикером парламента ОАЭ. Умение собрать сильную, эффективную команду, и максимально использовать ее потенциал, помогло ему добиться успеха в бизнесе и на общественном поприще.
8. Организация: Microsoft — Стивен Балмер
Его история успеха – это биография стратега, человека, который все время идет к своей цели. Когда-то, сам Бил Гейтс назначил его на свое место, когда прошел антимонопольный судебный процесс, разделивший фирму Microsoft. И, спустя некоторое время, он не пожалел об этом. По прошествии времени Балмер и Бил Гейтс утверждают, что назначение Балмера на эту должность являлось тщательно продуманным шагом, который принес основной успех бизнеса, в пользу чего говорит факт того, что организация не только удержалась на плаву, но и продолжала получать прибыль.
9. Учредитель магазина Amazon — Джефф Безос
Талантливому коммерсанту добиться успеха в бизнесе помогли решительность, виденье ситуации и возможность прогнозирования событий с точностью до минут. А история успеха в бизнесе началась с того, что он попросил своих друзей и знакомых рассказать, кому только можно, про Амазон. Первый же месяц работы сайт продавал книги уже в 45 странах мира. При нулевых рекламных издержках первый год работы принёс профит около миллионов долларов.
10. Фирма: Fast Retailing — Тадаши Янаи
Интуиция бизнесмена доказала, что история успеха в бизнесе ведет к положительному результату. А успех в бизнесе ему принесли продажи недорогой одежды. Открытые в Нью-Йорке и в Париже представительства помогли Янаи добиться успеха в бизнесе и всемирного признания.
Источники
Википедия – Свободная энциклопедия, WikiPedia