что делает кризис менеджер

Кризис-менеджмент и менеджмент в кризис. В чем разница?

События весны 2020 года, такие как падение цен на нефть и последствия глобальной эпидемии коронавирусной инфекции, привели к остановке или замедлению многих производств, в результате чего многие участники рынка существенно снизили или полностью отказались от покупки услуг ИТ-компаний. Не все участники digital-сегмента оказались готовы к такому резкому прекращению финансирования и стали принимать шаги по избеганию кризиса неплатежеспособности вплоть до сокращения персонала.

Однако такое положение коснулось далеко не всех. В конце марта Интернет-издание CMS Magazine опубликовало “Исследование текущей ситуации на digital-рынке Рунета и стран СНГ”, в котором показало, что более половины респондентов заявило об открытии новых вакансий, а общая оценка рынка и ситуации в отдельных компаниях в среднем близка к «умеренной».

Настоящая статья содержит результаты мини-исследования, посвященного выявлению различий менеджмента в докризисный период и стратегии управления предприятием во время кризиса, анализу оправданности мер по решению финансовых проблем компании за счет сотрудников и оценке необходимости внесения изменений в процессы деятельности во время кризиса.

Так ли страшен кризис?

Существует цитата, которую приписывают 35-му президенту США Дж.Кеннеди. Звучит она так:

Слово “кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает «опасность», другой — «благоприятная возможность».

Откуда берется эта двусмысленность, если интуитивно кажется, что термин “кризис” имеет исключительно негативное значение?

В свою очередь crisis произошло от древнегреческого κρίσις (крисиз), что означает, решение или выбор и имеет этимологическое происхождение от глагола κρίνω (крино) — решать, который использовался в античной судебной практике для обозначения действий судебного процесса, в том числе для вынесения приговора. Позже, существительное κρίσις получило дополнительные значения такие как исход (битвы), спор, состязание и даже толкование (сна), но никаким негативным значением не наделялось.

Именно поворотный момент (turning point) в значении слова “кризис” указывает на возможность изменения ситуации путем принятия решений, способствующих смене вектора развития событий с разрушения на восстановление и дальнейшее развитие.

Из вышесказанного вытекает и общее определение термина “кризис-менеджмент” как процесса спасения системы от разрушающих ее воздействий.

Однако стоит обратить внимание на частое употребление в России атрибутива “анти-” в таких словосочетаниях как антикризисное управление, антикризисный план, антикризисные механизмы и так далее. Это явление берет свое начало с 1990-х, когда в нашей стране произошел социально-экономический кризис, вызванный развитием рыночных отношений. Тогда переход от планово-распределительной экономики породил тяжелые внутренние последствия для общества и сознание большинства включилось на борьбу с этим явлением, а не на использование заложенных в нем возможностей.

Кризис-менеджмент родом с Кубы!

Термин “кризис-менеджмент” (crisis management) впервые появился в зарубежной печати после военно-политического конфликта Советского союза и США в 1962 году (так называемый “Карибский, или Кубинский кризис”). Суть кризиса состояла в том, что Советский союз начал размещать на Кубе ракеты среднего радиуса действия, которые могли угрожать безопасности всей территории США. В свою очередь правительство США, стремясь не допустить реализации этой угрозы, установило военно-морскую блокаду Кубы и заявило, что все советские корабли, которые направляются на Кубу, будут досматриваться, и корабли с ракетами будут останавливать и, — если потребуется, — топить. В ответ Советский Союз заявил, что нападение хотя бы на один советский корабль будет началом третьей мировой войны. Для выработки рекомендации в отношении того, как выйти из этой чрезвычайно опасной ситуации без ущерба для национальной безопасности США, Президент США Дж.Кеннеди создал специальную группу во главе со своим братом Р.Кеннеди. После нескольких дней круглосуточных обсуждений и консультаций группа Р.Кеннеди смогла выработать предложения, которые оказались приемлемыми и для США, и для СССР. Конфликт был преодолен, а деятельность группы Р.Кеннеди была названа “кризис менеджментом”.

Применительно к бизнесу термин “кризис-менеджмент” стал применяться только после публикации в 1986 году монографии Стивена Финка (Steven Fink) “Кризис менеджмент. Планирование неизбежного” (Crisis Management: Planning for the Inevitable). С тех пор этот термин из журналистского клише превратился в научное понятие, стали развиваться его концепция, теория и методология.

Результативность и эффективность

Чрезвычайный кризис-менеджмент

Как было показано выше, исторически первым типом кризис-менеджмента был менеджмент чрезвычайный, т.е. нацеленный на выход из неожиданной кризисной ситуации, когда промедление чревато тяжелыми последствиями.

Чрезвычайный кризисный менеджмент — это скоординированные действия, направленные на предотвращение развития кризиса, ослабление его остроты и устранения негативных последствий.

Эффективность этого типа кризис-менеджмента напрямую зависит от уровня профессионализма, волевых и организационных способностей управленца, поэтому во многих случаях спасением разрушающейся системы занимается новый руководитель, именуемый кризисным.

Кризисный руководитель — временный руководитель, проводящий комплекс мероприятий по выводу системы из стремительно развивающегося кризисного процесса.

Кризисный управляющий начинает свою работу с проведения экспресс-анализа состояния системы, после чего вырабатывает подход и реализует меры по стабилизации ситуации. На этом этапе происходит мобилизация всех имеющихся ресурсов (административных, финансовых и трудовых) и особое внимание уделяется увеличению лояльности со стороны персонала проводимым мероприятиям. Когда критическую ситуацию удалось успешно стабилизировать, проводится детальная диагностика с целью выявления ключевых проблем и причин кризиса, по итогам которой определяется наилучший способ преодоления кризисной ситуации в целом.

Деятельность кризисного руководителя всегда временная и прекращается в результате благоприятного преодоления кризиса или наоборот, — разрушении системы. Поэтому критерием успешности деятельности руководителя в условиях чрезвычайного кризис-менеджмента является результативность как абсолютная мера наличия или отсутствия результата — он либо есть, либо его нет.

В проектной работе результат деятельности оценивается по триаде ограничений “время — стоимость — качество”. Кризис-менеджмент предлагает альтернативную версию: “время — финансы — ресурсы”, где для решения любой проблемы достаточно наличие любых двух элементов, а третий не должен равняться нулю.

Раз чрезвычайный кризис-менеджмент — это деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата (цели) при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, значит она является ничем иным как проектом и к ней полностью применимы методы и инструменты проектного управления (project management).

Рутинно-профилактический кризис-менеджмент

Позже, развивающаяся экономическая наука выявила закономерности хозяйственной практики и выделила циклические последовательности, которые назвала волнами. Похожие волны наблюдали ученые, занимающиеся исследованиями общества, а также теорией систем. Оказалось, что кризис является обязательным элементом развития любой самоорганизующейся системы и предотвратить его невозможно. Тогда кризис-менеджмент начал рассматриваться как составная часть менеджмента регулярного и применяться как профилактическая мера. Такой стиль кризис-менеджмента получил название рутинно-профилактический.

Рутинно-профилактический кризисный менеджмент — это совокупность действий, направленных на минимизацию вероятности возможного развития ситуации таким образом, когда возникнет необходимость применения чрезвычайных мер.

Указанный тип кризис-менеджмента осуществляется постоянным руководителем предприятия через плановые мероприятия, инструкции по предотвращению развития кризисов и обучение персонала действиям в кризисной ситуации. На предприятии вводится мониторинг, контроль и анализ признаков приближающегося кризиса, а также реализуются меры по снижения возможных рисков. Типичным примером рутинно-профилактического кризис-менеджмента являются меры противопожарной безопасности, включающие в себя разработку инструкций, ознакомление сотрудников с планом эвакуации, а также периодические обучения действиям во время пожара.

Мерой успешности рутинно-профилактического кризис-менеджмента является эффективность как относительная оценочная категория, основанная на сравнении полученного результата и затраченных ресурсов.

Основные характеристики чрезвычайного и рутинно-профилактического кризис-менеджмента приведены в таблице.

Если источники кризиса вовремя выявить не удалось или принимаемые меры противодействия оказались малоэффективными или недостаточными и система перешла в стадию разрушения, то рутинно-профилактический менеджмент заменяется чрезвычайным.

Организационная ловкость

Установлено, что источниками кризиса бизнеса, часто выступают внутренние причины, связанные с процессами роста и развития организации как самоорганизующейся системы. Для того чтобы классифицировать подобные кризисы некоторые авторы сопоставляют развитие организации с развитием человека и выделяют так называемые жизненные циклы организаций (organisations life cycles). Яркими представителями такого подхода являются Ларри Грейнер (Lary Greiner) и Ицхак Адизес (Ichak Adizes).

Существует и альтернативный подход, завоевавший множество сторонников. Созданный в 1990 году Американский институт кризис-менеджмента (Institute for Crisis Management или ICM) предложил первично разделить все причины кризисов на две категории: внезапные (sudden) и тлеющие (smoldering).

Внезапные кризисы — это непредвиденное и резкое нарушение экономической деятельности предприятия, вызванное обстоятельствами природного или техногенного характера, а также ущербом, нанесенным репутации компании.

Тлеющие кризисы обычно вызваны проблемами, которые скрыто развивались в компании и до момента их проявления были не известны ни внутри компании ни за ее пределами и которые могут привести к серьезным угрозам или убыткам.

В отчете ICM за 2018 год говорится, что на долю внезапных кризисов приходится 33% кризисов предприятий в мире, а на долю тлеющих — оставшиеся 67%, причем наибольший вклад в их число вносят действия самих руководителей в рамках маркетинговой, инвестиционной, финансовой и управленческой деятельности и связанные с некомпетентностью, инертностью и страхом изменений. Кроме того, многочисленные исследования показывают, что внутренние проблемы компании усиливают действия внешних обстоятельств и благополучное ранее предприятие может вдруг оказаться в трудном финансовом положении.

Во время экономической неопределенности компания вынуждена сокращать расходы и формировать “денежную подушку”, но это далеко не единственная мера, приводящая к успеху. Решающим фактором в деле вывода предприятия из кризиса является организационная ловкость (organisational agility) — способность руководителей мыслить нестандартно и оперативно перестраивать процессы внутри компании.

В исследовании, проведенном в 2008-2009 годах группой экономистов “The Economist Intelligence Unit” и озаглавленном “Организационная ловкость: как бизнес может выжить и преуспеть в неспокойные времена” (Organisational agility: how business can survive and thrive in turbulent times), говорится, что сохранить конкурентоспособность в современных условиях смогут только те компании, которые будут «гибкими как Гудди» (Houdini-like twist) и работать на опережение в условиях меняющегося рынка.

Организационная ловкость, по мнению авторов исследования, включает в себя следующие элементы:

Таким образом, в современных условиях предприятие эффективно и конкурентоспособно только в случае нахождения в состоянии постоянного изменения и развития.

Управление современной компании должно строится на принципах стратегического планирования и упреждающего контроля. Это означает, что процессы производства и управления подлежат постоянному улучшению. Руководители, в том числе средний и линейный менеджмент, должны постоянно внедрять инновации — т.е. делать другие вещи и делать вещи по-другому. Иными словами, стратегия компании должна основываться на принципе эффективной адаптации к изменениям окружающей среды — когда быстро меняются условия снаружи, важно также быстро реагировать на эти изменения внутри, ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий катастрофы.

Уволить нельзя сохранить

Существуют разнообразные принципы стратегического управления предприятием в период кризиса, но все они включают в себя шаги по избеганию кризиса ликвидности, то есть потери платежеспособности. В этих обстоятельствах сокращение расходов кажется очевидной задачей, однако это не может быть единственной мерой, предпринимаемой руководством компании для преодоления возникших сложностей. Без долгосрочной стратегии развития и без изменения подхода к деятельности компания не может обеспечить конкурентоспособность и, в конечном счете, выжить в постоянно меняющихся условиях современного рынка. Недальновидный подход к краткосрочному планированию и стремление руководства как можно скорее преодолеть острые кризисные проявления, путем сокращения расходов за счет работников предприятия, лишь создает видимость преодоления кризиса, который в скором времени возвращается с новой силой.

При том что в большинстве российских компаний наблюдается избыточность персонала и желание руководства сократить расходы за счет уменьшения числа сотрудников или изменения их заработной платы может быть оправдано, подходить к этому следует взвешенно и рационально.

Особенностью ИТ-индустрии является то, что основным средством производства здесь выступают люди, их знания, умения и опыт. Необдуманное сокращение вместо экономии средств грозит нанести серьезный ущерб деятельности компании. Здесь также помогает наличие стратегии. План развития дает понимание какие позиции составляют ядро трудового коллектива, аккумулируют ключевые технологии и являются основным производственным фондом, а какие позиции можно восстановить после стабилизации компании.

Оптимизация кадрового состава должна производиться постоянно, а не только при наступлении финансовых проблем. Внезапные увольнения сотрудников или иные неожиданные изменения условий трудовых взаимоотношений лишь усиливают напряжение внутри коллектива, которое неизбежно сказывается на мотивации персонала и его эффективной работе, что отражается на деятельности организации в целом. Поэтому в условиях кризиса важной задачей менеджмента компании, помимо оптимизации внутренних процессов, является работа по сохранению кадров, в первую очередь высококвалифицированных, а, значит, и высокооплачиваемых сотрудников.

Заключение

Возвращаясь к вопросам, поставленным в начале статьи, можно сделать следующие выводы:

Возникновение кризисной ситуации, как таковой, говорит об ошибочных действиях руководства компании в прошлом и требует пересмотра в т.ч. путем выработки нестандартных решений вскрывшихся проблем.

Во время экономической неопределенности возникает ограниченность финансов, которая может привести к недостатку кадрового состава. Решая лишь финансовые проблемы, многие компании упускают еще и время, которое должно быть использовано для оптимизации внутренних процессов и, как итог, предотвращения возможности повторения похожей чрезвычайной ситуация в будущем.

Крупные компании смогут пережить трудные времена путем снижения затрат, оптимизации фонда оплаты труда и перераспределения ресурсов между проектами, а вот мелкий и средний бизнес без кардинальных изменений выжить не сможет.

К вышесказанному подходит следующая цитата богатого папы Роберта Кийосаки:

“Когда бизнес замедляет ход, люди слишком часто урезают расходы на развитие, вместо того, чтобы их увеличивать. А после того, как бизнес входит в колею, они начинают увеличивать расходы, вместо того, чтобы их урезать”.

Источник

Риск- и кризис-менеджеры: для чего они нужны и как обеспечить их соответствие Классификатору профессий

Для предупреждения кризисных явлений, обеспечения стабильности предприятий и эффективного управления ими в условиях кризиса, а также выведения предприятия из кризисного состояния, существуют соответствующие специалисты. Автор предлагает разобраться с основными понятиями, связанными с риск- и кризис-менеджментом, раскрывает возможные подходы и действия относительно некоторых рисков, обращает внимание на опыт США в профессиональной классификации.

Длительное время тема мирового финансово-экономического кризиса не сходит с первых страниц периодических изданий. К сожалению, кризис обостряется, что отрицательно влияет на экономику Украины в целом и на условия деятельности украинских предприятий в частности. В результате такого влияния и нередко собственного неэффективного менеджмента многие предприятия сталкиваются с проблемами неплатежеспособности и последующего банкротства и т. д. Чтобы предотвратить подобные кризисные явления, обеспечить стабильность предприятий и эффективное управление ими в условиях кризиса, а также вывести предприятия из кризисного состояния, существуют соответствующие специалисты, с наиболее типичным сокращенным наименованием «риск-менеджер» или «кризис-менеджер». Однако такие специалисты пока довольно редко встречаются на украинских предприятиях и не предусмотрены непосредственно в качестве таковых в Национальном классификаторе Украины ГК 003:2010 «Классификатор профессий», утвержденном приказом Госпотребстандарта Украины от 28 июля 2010 года № 327 (далее — КП). Итак, попробуем разобраться…

Основные понятия, связанные с риск- и кризис-менеджментом

Под кризисом на предприятии чаще всего подразумевается крайнее обострение противоречий в его деятельности, что, в свою очередь, приводит ко всевозможным отрицательным последствиям, таким как:

С целью предотвращения кризиса на предприятии и борьбы с ним и его последствиями применяется антикризисное управление, или кризис-менеджмент (от англ. crisis management). Это понятие по-разному истолковывается в научных и профессиональных источниках, но обобщенно его можно определить как деятельность, крайне необходимую для преодоления кризисного состояния на предприятии, угрожающего непосредственно его существованию, в ходе которого на уровне предприятия предпринимаются специальные антикризисные процедуры и разрабатываются неотложные оперативные задачи.

Кризисное состояние на предприятии может предопределяться любыми причинами внешнего и внутреннего характера, такими как циклическая потребность модернизации и реструктуризации предприятия, изменения в политической и экономической ситуации в стране, а также в национальном законодательстве, выходящие за рамки деловой этики действия конкурентов (контрагентов, потребителей и т. д.), ошибочные управленческие решения руководства предприятия, неэффективная инновационная и инвестиционная политика, неудачное определение маркетинговой стратегии, несовершенный уровень организации производства и т. д.

Преодоление кризисного состояния в значительной мере зависит от правильной организации антикризисного управления и наличия на предприятии специальных управленцев или специалистов, которых обобщенно называют «кризис-менеджер» или «антикризисный менеджер». Эти работники обеспечивают:

Обратить внимание. Понятие «кризис-менеджмент» в большей степени связано с кризисами финансово-экономического характера. Однако нанести предприятию значительные убытки или полностью остановить его деятельность могут и чрезвычайные происшествия техногенного (технологического) или природного характера. В этом случае речь идет об управлении предприятием в условиях чрезвычайных происшествий и принятии соответствующих мер в сфере пожарной или экологической безопасности, гражданской защиты и т. д. Соответственно помочь предприятию подготовиться к подобным чрезвычайным происшествиям, а также преодолеть их отрицательные последствия могут только специалисты несколько иного профиля.

С понятием «кризис-менеджмент» достаточно тесно связано и понятие «риск-менеджмент» (от англ. risk management), или «управление рисками», имеющее свои специфические особенности. Если «кризис-менеджмент» по большей части является процессом реагирования на уже существующие серьезные угрозы предприятию или на уже состоявшиеся события, то «риск-менеджмент» связан с процессом идентификации определенных рисков преимущественно для будущей деятельности предприятия, а также соответствующего принятия этих рисков или их устранения. При этом под риском могут пониматься:

Следует различать понятия «риск» и «неопределенность». Например, на предприятии может существовать неопределенность относительно возможного отрицательного воздействия на него мирового финансового кризиса или риск определенных отрицательных последствий такого кризиса.

Если это риск — его можно измерять определенной вероятностью наступления отрицательных последствий для предприятия.

Если это неопределенность — вероятность наступления определенных отрицательных последствий достаточно туманна, чтобы ее можно было подсчитать.

Возможные подходы и действия относительно некоторых рисков

Потребность для многих предприятий, особенно в финансово-банковской сфере, внедрить риск-менеджмент обусловило появление такой специфической профессиональной категории, как «риск-менеджеры», т. е. таких специалистов, которые выискивают и идентифицируют в деятельности предприятия разнообразные риски (финансовые, социальные, техногенные и т. д.), оценивают степень их опасности и вероятность наступления, размеры возможных убытков или других потерь и готовят рекомендации относительно соответствующего реагирования на определенные риски и снижение их отрицательных последствий для деятельности предприятия, в частности во избежание кризисного состояния.

С понятием «риск-менеджмент» также тесно связано понятие «непрерывность бизнеса» (англ. bussiness continuity), которое в определенной мере является синонимическим первому понятию и в то же время может иметь свою специфику.

В мировой практике основой для внедрения систем риск-менеджмента на предприятии являются соответствующие стандарты Международной организации стандартизации (International standard organisation — ISO), например стандарт ISO 31000 «Risk management — Principles and guidelines on implementation» («Риск-менеджмент — принципы и инструкции по имплементации»).

Основой для внедрения систем обеспечения непрерывности бизнеса в основном являются стандарты серии BS 25999 Института непрерывности бизнеса (Business Continuity Institute), который насчитывает более 4000 членов в 85 странах мира. Согласно вышеназванным стандартам:

При указанном подходе система «риск-менеджмента» фактически является частью системы «непрерывности бизнеса» и во многих деталях эти системы похожи.

Обратить внимание. Если риск-менеджмент, как правило, связан со всеми рисками, в т. ч. и внутреннего характера, которые могут приводить как к относительно небольшим, так и значительным потерям для предприятия, то системы непрерывности бизнеса рассматривают в основном риски или происшествия глобального (внешнего) характера, которые представляют значительные угрозы для предприятия и могут привести к значительным потерям или полной остановке деятельности предприятия.

Кроме того, системы непрерывности бизнеса предусматривают наличие на предприятии предварительно специально разработанного плана действий в случае возникновения любых ситуаций отрицательного характера, что, в свою очередь, также роднит их с системами кризис-менеджмента.

Опыт США в профессиональной классификации персонала, связанного с риск- и кризис-менеджментом

Чтобы лучше разобраться с особенностями профессиональной классификации разнообразных категорий персонала, связанных с риск- и кризис-менеджментом, стоит обратить внимание на опыт США в соответствующей сфере. Заметим, что в настоящее время в США существует несколько систем профессиональной классификации для любых целей, которые своевременно обновляются и модернизируются в соответствии с современными теориями управления персоналом, изменениями в организации производства и применяемыми новейшими технологиями. Одной из таких систем является «Профессиональная сеть» (Occupftional Network — ONET), которая существует в электронном виде и дает возможность делать любые виды выборок, группирования и анализ профессий для самых разнообразных потребностей.

Например, если ввести в этой системе критерий (ключевое понятие) для поиска «кризис-менеджмент», она выдаст список таких профессий в порядке уменьшения релевантности 1 этих профессий к упомянутому понятию относительно их официальных и неофициальных наименований, описаний, предусмотренных задач и обязанностей, рода деятельности и т. д. (таблица 1).

Степень релевантности

Название профессиональной категории

Социальные работники, работающие с лицами с умственными недостатками и проблемами токсикомании (Mental Health and Substance Abuse Social Workers)

Планировщики непрерывности бизнеса (Business Continuity Planners)

Консультанты по вопросам психического здоровья (Mental Health Counselors)

Ассистенты преподавателей (Teacher Assistants)

Директора по менеджменту при чрезвычайных происшествиях (Emergency Management Directors)

Что же касается понятия «кризис-менеджмент» в сфере бизнеса или на коммерческих предприятиях, то для понимания особенностей профессиональных категорий в этой сфере приведем примеры описаний наиболее релевантных для нее профессий, содержащихся в системе ONET:

♦ 13-1199.04 — Планировщики непрерывности бизнеса (Business Continuity Planners)

Разрабатывают, поддерживают или воплощают стратегию либо решения относительно непрерывности бизнеса или восстановления деятельности после чрезвычайных происшествий вместе с оцениванием рисков, анализом хозяйственной деятельности, выбором стратегии и документированием процедур непрерывности бизнеса и восстановления деятельности. Регулярно планируют, проводят и отчитываются о периодических мероприятиях по тестированию адекватности существующих планов и стратегий, а также процедурам по модернизации. Действуют как координаторы относительно мероприятий, направленных на обеспечение непрерывности бизнеса после наступления кризисных событий.

Примеры наименований должностей на практике: директор по непрерывности бизнеса и кризис-менеджменту (Business Continuity and Crisis Management Director), координатор по непрерывности бизнеса (Business Continuity Coordinator), менеджер по непрерывности бизнеса (Business Continuity Manager), аналитик по непрерывности бизнеса (Business Continuity Analyst), директор по планированию непрерывности бизнеса (Business Continuity Planning Director), менеджер по аварийному восстановлению в сфере информационно-коммуникационных технологий (IT Disaster Recovery Manager) и т. д.

Задачи:

♦ 11-9161.00 — Директора по менеджменту при чрезвычайных происшествиях (Emergency Management Directors)

Планируют и управляют деятельностью по кризис-менеджменту или при наступлении чрезвычайных происшествий обеспечивают соответствующее обучение по вопросам подготовки к чрезвычайным происшествиям, а также готовят планы и относящиеся к делу процедуры относительно деятельности во время природных (например, ураганы, наводнения, землетрясения), военных или технологических (например, аварии на атомных станциях, утечки вредных веществ) чрезвычайных происшествий или угрожающих ситуаций.

Примеры наименований должностей на практике: планировщик по вопросам чрезвычайных ситуаций (Emergency Planner), координатор по менеджменту чрезвычайных ситуаций (Emergency Management Coordinator), специалист по программам подготовки к чрезвычайным происшествиям (Emergency Preparedness Program Specialist) и т. д.

Задачи:

Если задать для поиска ключевое понятие «риск-менеджмент», результат будет следующий (таблица 2).

Степень релевантности

Наименование профессиональной категории

Источник