чем определяется уровень линейного руководителя
Уровни менеджмента
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.
Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.
С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.
Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.
Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.
Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.
Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.
Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.
Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.
И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.
Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.
Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.
Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?
В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.
Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:
Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.
Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.
Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.
Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.
Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.
Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.
Двое на одного. Как линейному и функциональному руководителям «поделить» сотрудника
Французский теоретик менеджмента и основатель административной школы управления Анри Файоль утверждал, что компаниям следует придерживаться принципа единоначалия. Это значит, что у каждого сотрудника должен быть только один руководитель.
На практике персонал чаще находится под управлением нескольких менеджеров. Разберёмся, почему так происходит и как избежать связанных с этим проблем.
Что значит «руководить»
Руководитель — это тот, кто управляет деятельностью своих подчинённых. Под управлением подразумевается большое количество задач, которые условно делятся на несколько групп. Первую можно охарактеризовать, как распоряжение временем сотрудников. Менеджер должен задавать общие и индивидуальные цели, устанавливать границы обязанностей подчинённых, распределять задания и обговаривать конечный результат. Вторую группу задач можно объединить под названием «создание продуктивной среды». Руководитель должен обеспечить подчинённым условия для эффективного выполнения работы. Сюда входит предоставление ресурсов, организация рабочего пространства, построение системы регулярной обратной связи от менеджера, разработка правил и стандартов. Последняя группа включает задачи, связанные с мотивацией персонала. Менеджер должен разработать систему поощрения, состоящую из постоянной обоснованной похвалы, премий и бонусов за понятные сотрудникам достижения. Руководителя, выполняющего эти функции, называют административным или линейным.
Структура компании, где у каждого подразделения есть только один руководитель, называется линейной. Работа в такой парадигме максимально проста и прозрачна: сотрудники выполняют указания только своего непосредственного руководителя.
Современные компании, чаще всего, строятся по принципу линейно-функционального управления. Это значит, что у подчинённых оказывается больше одного руководителя — линейный и функциональные.
Управление в рамках «функции»
Таким образом, сотрудник выполняет все указания своего непосредственного руководителя и в определённых случаях — функциональных.
Функциональным руководителем может быть как менеджер, так и специалист, ответственный за выполнение определённой функции. Пример — сотрудник охраны труда, направляющий новичков на прохождение медкомиссии.
В компании один и тот же менеджер может быть одновременно, и линейным, и функциональным. Например, руководитель отдела маркетинга управляет непосредственно маркетологами отдела, а функционально — продавцами, во время их обучения продукту или услуге. В свою очередь, обучая продукту нового специалиста по маркетингу, руководитель станет ему, и линейным, и функциональным руководителем в одном лице.
Слабые места
Подчинение персонала сразу нескольким руководителям может выливаться в ряд проблем. Первая опасность — сотрудник будет получать противоречащие друг другу указания от менеджеров. Например, касательно распределения времени на задачи или расстановки приоритетов. Конфликт возникает по причине слабого межфункционального взаимодействия : руководители разных подразделений не могут друг с другом договориться. Решить проблему можно в несколько этапов:
Линейное пространство, или взаимодействие между HR-отделом и линейными руководителями
«Кадровик.ру», 2014, N 1
Совместная ответственность в области управления персоналом
В таблице 1 представлены основные функции линейных руководителей в области управления персоналом на уровне своего подразделения.
Основные функции линейных руководителей в области управления персоналом
Определение состава персонала
Учет персонала и контроль дисциплины труда
Формирование организационной и корпоративной культуры на уровне подразделения
При этом специалисты подразделения по управлению персоналом консультируют линейных руководителей и помогают им при разработке локальных нормативных актов, а также внутренних процедур и технологий работы с сотрудниками. Кроме того, служба персонала при необходимости формирует программы мероприятий, направленных на обучение руководителей подразделений, создание и поддержание системы внутренних коммуникаций в компании.
Таким образом, линейные руководители тесно взаимодействуют со специалистами HR-отделов. Однако на практике в этих взаимоотношениях нередко возникают конфликты, и руководители игнорируют поддержку кадровиков. Последние, в свою очередь, вынуждены в этих случаях принимать на себя главную роль в управленческой работе. Такая тенденция, как правило, приводит к весьма негативным последствиям для компании.
Нередки случаи, когда линейные руководители не вполне понимают важность работы с персоналом. При этом они склонны полагать, что мероприятия, предлагаемые HR-подразделением, менее значимы, чем основные производственные задачи.
Кадровики должны разъяснять руководителям, что они несут совместную ответственность за управление сотрудниками, и все предлагаемые «персональным» отделом мероприятия необходимы, чтобы как можно эффективнее использовать человеческие ресурсы.
Результативность руководителя: критерии эффективности
Рассмотрим, какой же руководитель (он же клиент и партнер подразделения по работе с персоналом при реализации кадровой политики компании) будет достаточно эффективным.
Вопрос этот очень актуален: многие управленцы не стремятся мотивировать себя и развивать собственные компетенции для работы с персоналом. Ни многолетний опыт, ни уровень профессиональной квалификации, ни наличие развитых компетенций у линейного руководителя не имеют значения, если он, управляя сотрудниками в своем подразделении, не желает вникать в тонкости этого управления.
Важно помнить, что мотивация руководителя напрямую отражается на мотивации тех, кто находится у него в подчинении. Поэтому мотивацию руководителей можно назвать одним из основных факторов эффективного управления персоналом. А эффективность руководителя определяется не только результатами основной деятельности, но и умением сформировать приверженность подчиненных сотрудников общей цели и задачам.
В таблице 2 представлены ключевые факторы управления производственным процессом со стороны руководителя и то, как они отражаются на психологическом состоянии, личностных и производственных результатах работников.
Ключевые факторы управления производственным процессом и их влияние на сотрудников
Ключевые факторы управления производственным процессом
Психологические состояния работников
Личностные и рабочие результаты сотрудников
Обозначение результатов работы
Переживание за значимость результатов работы
Достижение результатов или отсутствие результативности
Четкость и определенность заданий
Повышение или снижение качества выполняемой работы
Умение распределять зоны ответственности и полномочия
Ответственность за результат
Обратная связь о результатах работы
Знание результатов своей работы и желание их улучшить
Повышение или снижение уровня удовлетворенности работой
Список компетенций руководителя, которые обеспечивают успешный производственный процесс, может быть следующим:
Повышаем эффективность руководителей
Подразделение по управлению персоналом должно стремиться поддерживать и развивать мотивацию линейных руководителей к применению их компетенций.
Отдел персонала должен своими силами проводить оценочные мероприятия. Так, интервью по компетенциям в комплексе с оценкой методом «360 градусов» позволяет не только выявлять сильные и слабые стороны руководителей (по их собственному мнению, мнению подчиненных, вышестоящего начальства и коллег), но и определять уровень деловых и личностных качеств, которыми обладают линейные руководители, а также выяснять их мотивацию к применению данных компетенций.
Обратная связь по результатам оценки от кадровиков о сильных и слабых сторонах руководителей, их компетенциях и уровне мотивации позволит управленцам в дальнейшем использовать данную информацию для составления собственных индивидуальных планов развития.
Развивать управленческие и коммуникативные навыки можно, проводя внутренние и внешние тренинги. До руководителей необходимо донести, что эффективность истинного управленца в современных условиях измеряется умением объединить личные цели сотрудников с целями компании, а также стимулировать желание работников их достичь и веру в возможность этого. С ростом профессиональной компетентности руководителей можно будет делать ставку и на их внутреннюю мотивацию.
В таблице 3 показано, какие тренинги, направленные на развитие компетенций, можно предложить руководителям.
Тренинги для руководителей
Развитие лидерских качеств
Эффективная коммуникация и взаимодействие
Ведение переговоров, публичные выступления
Планирование и координация работы
Эффективное взаимодействие и работа в команде
Мотивация подчиненных, построение эффективных команд, ситуационное руководство
Для повышения лояльности линейных руководителей целесообразно привлекать их к участию в проектах и процедурах компании, таких как разработка системы внутренних коммуникаций и системы мотивации персонала, организация и проведение корпоративных и спортивных мероприятий на уровне подразделений и т.д.
С ростом заинтересованности руководителей в развитии своих управленческих навыков и при выявлении у них необходимого для этого потенциала оправдано их участие в программах управления талантами и развития сотрудников.
Подразделение по работе с персоналом может организовать информационную встречу, посвященную индивидуальному развитию, на которой рассказать руководителям о возможности личностного роста на занимаемой должности, совершенствования управленческих компетенций, а также проконсультировать по вопросам составления индивидуальных планов развития.
После подобных мероприятий руководители смогут стать не только участниками программ развития, но и наставниками при составлении и реализации индивидуальных планов развития подчиненных, зачисленных во внутренний кадровый резерв компании.
Также оправдывает себя включение в индивидуальные цели руководителей при оценке по системе МВО, целей, обеспечивающих реализацию кадровой политики компании. В данном случае задачи могут быть следующие:
Поставленные цели позволят руководителям не только определять действия, которые необходимо осуществить, но и будут стимулировать их исполнение.
Организация взаимодействия с линейными руководителями
Конечно, это не исчерпывающий перечень совместных задач и мероприятий, а только общие рекомендации. Можно разработать еще много вариантов, исходя из возможностей каждой конкретной компании. Но главное, что необходимо учесть: только реализация всех мероприятий в комплексе будет способствовать росту управленческих функций линейных руководителей и улучшит эффективность взаимодействия с подразделением по работе с персоналом.
Организационная структура предприятия: виды и схемы
Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.
Что такое организационная структура предприятия?
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.