что такое грейдинг на предприятии
Что такое грейдинг. Объясняем простыми словами
Суть грейдинга в том, что все должности оцениваются по ряду выбранных факторов (для каждой организации они могут быть свои).
Грейд — это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью. Для каждого грейда определяется оклад или «вилка окладов», принцип назначения стимулирующих выплат, компенсаций и т. п.
Основная цель грейдинга — сформировать прозрачную, объективную и эффективную систему оплаты труда, а также оценить соответствие работников занимаемым ими должностям.
Примеры употребления на «Секрете»
«Сегодня классической проблемой тарифных сеток считают отсутствие внутренней логики. Из-за этого их трудно развивать, разъяснять подчинённым, а также управлять группой затрат под названием «фонд оплаты труда». Для решения этой проблемы человечество придумало массу технологий построения системы должностных окладов. Одна из них — грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе. С другой стороны, грейды громоздки, и, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без «ручной доводки»».
«У каждого уровня есть следующие свойства: роль и обязанности на уровне всего грейда; навыки и требования на уровне всего грейда; необходимые условия перехода между уровнями; литература и другие материалы. Переход на новый уровень означает, что сотрудник достиг всего, что есть в предыдущих».
(Управляющий директор по продуктам Модульбанка Иво Димитров — о том, как сделать зарплаты прозрачными и не пожалеть.)
Нюансы
В основе системы грейдов лежит метод Хэя, или метод направляющих профильных таблиц. Это разработка консалтинговой компании Hay Group, созданная ещё в середине ХХ века. Суть состоит в оценке всех должностей на основе трёх групп факторов, которые считаются самыми существенными.
1. Know How (KH) — знания и умения:
2. Problem Solving (PS) — решение проблем:
3. Accountability (AC) — ответственность:
По каждому фактору начисляются баллы. В зависимости от итоговой суммы должность определяется в тот или иной грейд. Но обычно компании сами выбирают, какие критерии оценки являются важными и актуальными именно для них.
Факты
Чаще под грейдингом подразумевают именно ранжирование должностей независимо от того, кто именно занимает эти должности.
Но может быть и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются персонально сотрудники. Факторы оценки могут частично совпадать с грейдингом должностей (например, степень ответственности, влияние на бизнес-результат, квалификация), но могут добавляться такие критерии, как результативность (выполнение KPI), soft skills и т. п.
Разработка системы грейдирования
Система грейдов, как и многие другие эффективные способы оплаты труда, была разработана в прошлом веке в США. Целью создания методики грейдирования должностей было формирование схемы оплаты труда для служащих государственного аппарата, которые выполняли разные по степени ответственности задачи, обладая одинаковым профессиональным уровнем. Сегодня на данную систему активно стали переходить российские компании, осознав все ее положительные стороны. В кадровом агентстве Тотал готовы разработать и внедрить грейды для вашего предприятия.
Понятие грейдов в компании
Грейдирование работников — это методика оценки должностей, по результатам которой формируются оклады (грейды). Они распределяются по вертикали (иерархия полномочий и степень значимости для предприятия). Обозначать их принято номерами 1, 2, 3 и т.д., где первый грейд — высший чин. Чтобы «разбить» персонал по функционалу, существуют межгрейдовые зоны (зонирование по горизонтали). Они обозначаются буквами русского или английского алфавита, где А — наиболее значимый функционал для фирмы. Таким образом, генеральный директор будет занимать ступень 1А. Его заместители — ячейки ниже под номерами 2А (зам. по производству), 2Б (главный бухгалтер), 2С (начальник отдела кадров) и 2Д (зам. директора по общим вопросам, как руководитель наименее важного подразделения). Такая градация образует систему грейдов, объединяющую в себе все должности на предприятии, с указанием окладов и премий в каждой ячейке. Объективность распределения персонала достигается за счет применения нескольких критериев оценки:
Критерии оценки персонала различны, в зависимости от сферы деятельности фирмы (их количество и характер может изменяться). Но независимо от выбранного метода, с помощью грейдов можно гибко настроить уровень оплаты труда каждого работника, исходя из размера его вклада в развитие фирмы.
Чем отличается тарифная система от методики грейдов
Некоторые ошибочно полагают, что система грейдов ничем не отличается от «сетки» с тарифами. Но, при некотором совпадении в построении иерархии должностей, эти методы имеют несколько отличий.
Когда и зачем внедрять грейдирование должностей
Система актуальна для компаний среднего и крупного бизнеса, располагающих штатом численностью от 100 человек. Грейдирование повышает мотивацию работников, так как наглядно демонстрирует, куда можно «расти» и ради какой заработной платы. Кроме того, такая штатная тарификация избавляет руководство от необходимости вводить новые должности, потому как грейды названы не по наименованию должности, а по квалификации и степени управления (например, «специалист 1 категории» или «руководитель отдела»). А фирме, которая успела наработать не только большое количество персонала, но и множество организационных, финансовых и кадровых проблем, применение западной «сетки» для оплаты труда поможет решить другие важные задачи.
Также на этапе выявления критериев для грейдирования персонала параллельно будут определены «зоны», где требуется обучение или подготовка кадрового резерва.
Как внедрить грейдирование. Критерии оценки работников
Для разработки и применения новой системы мотивации в конкретной компании необходимо пройти несколько шагов.
Сложности внедрения грейдов
Помимо плюсов, которые приносит грейдирование должностей, существуют и риски для фирмы, которые часто не учитываются руководством:
Избежать этих проблем поможет кадровое агентство Тотал. Мы соберем все необходимые данные об особенностях и характере деятельности вашей компании, систематизируем их и применим для определения требований к должностям. Также разработаем критерии оценки, проведем анализ по уровням, разработаем модель грейдов и «вилку» должностных окладов. Мы поможем «договориться» с коллективом, который обычно плохо воспринимает перемены в финансовых вопросах, создадим систему мотивации во благо вашему делу.
Чтобы заказать полное сопровождение в разработке и внедрении грейдирования, заполните заявку на сайте агентства Тотал или позвоните по указанному номеру телефона.
Как правильно провести грейдирование должностей
Прежде чем говорить о грейдах, давайте вспомним последовательность наших действий при анализе и разработке структуры зарплат, которые в последствии и приводят нас к возможности построения логических групп должностей (или грейды).
Как мы видим из последовательности действий при работе с системами вознаграждения, нам необходимо определиться с грейдами до того, как мы будем выстраивать структуру заработных плат. Хотя в практике мы определяемся со структурой грейдов еще до анализа внутренней справедливости, так как именно на основании грейдов (структуры должностей) мы проводим оценку внутренней справедливости.
Но прежде, чем построить систему грейдов нам необходимо:
Должности располагаем в определенные группы. Разные компании по-разному объединяют должности в группы. Именно компания определяет принципы и принимает решение: какие должности компания готова объединить в группы по весу, значимости для организации и которые представляют единую ценность для организации. Не важно какой функции. Например, мы можем принять решение, что все должности ТОП менеджмента находятся в отрезке менеджмент вне зависимости от того какие были у должностей баллы. После этого размещаем должности согласно проведенной работы в матрицу должностей.
ЗАЧЕМ ПРИМЕНЯЮТ МЕТОДЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ
НА ЧТО НУЖНО ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ О СТРУКТУРЕ ГРЕЙДОВ
Как правило мы ищем ответы на следующие вопросы:
КАК ВЫДЕЛИТЬ ГРЕЙДЫ
После оценки мы получаем ранжированный ряд баллов (пунктов) от наименьшего значения к наибольшему. Это группировка ряда оценок. Принципы группировки должностей могут быть следующие:
Метод формирования грейдов с точки зрения математики – это объединение ранжированного ряда пунктов в конкретные отрезки (грейды).
Исходя из выше сказанного структура грейдов – это бальные отрезки, и они бывают разными. Грейд это не вилка оплаты труда – это бальный отрезок. После того как отрезки утвердили, индивидуальные баллы «сгорают».
С точки зрения наполнения грейд – это совокупность должностей, которые имеют схожую значимость и вес (ценность) для компании и бизнеса. Должности в грейде одинаково ценны для компании. Они приносят примерно одинаковый вклад.
Каждой должности в рамках выделенного отрезка присваивается среднее значение балла по каждому грейду (midpoint). Именно через средние точки грейдов затем может проходит политика по оплате труда. Раз грейд – это группа должностей имеющие одинаковую сравнительную ценность для бизнеса, следовательно, они и оплачиваться должны одинаково. Разница в 3 — 4 пункта у должностей значения не имеют, и мы признаем, что все должности, которые находятся в выделенном бальном отрезке имеют равную ценность.
Универсальных коридоров для выделения грейдов нет (не считая референс уровни, например у Hay Group). Чаще всего ориентируются на коридор +/- 20% (общий коридор 50%).
Каждая должность имеет свой индивидуальный пункт. Мы выстраиваем ранжированный ряд оценок по возрастанию. Далее режем так называемые грейды следуя определенной логике.
ВАРИАНТЫ ГРЕЙДОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
В каждом варианте построения грейдов есть свои нюансы. Самое главное, чтобы выбранная система грейдов подходила для организации. Наиболее часто встречается, что на низких должностях применяются узкие грейды, а на высоких должностях – широкие грейды. Могут быть грейды с перенесениями (наложениями). Например, менеджмент и эксперты.
Грейды (бальные отрезки) могут быть
УЗКИЕ И СРЕДНИЕ ГРЕЙДЫ
Узкие грейды (ширина 11% до 15%) хорошо использовать, когда можно собрать видимую поступательную карьерную лестницу. Как правило шаг не более 15%. Это может быть, например на производстве: различные разряды у рабочих, мастер, начальник смены. В этой системе хорошо видна зависимость между полученными знаниями и навыками. Это логично, понятно и прозрачно. Изменение грейда невозможно без изменения уровня квалификации. На этих грейдах как правило узкие вилки оплаты труда, примерно 20%. Может получиться, что на стартовых позициях окажутся одна или несколько должностей. Сотруднику, чтобы получить изменение оплаты труда нужно перейти на другую должность чаще в другом грейде.
Средними. Они могут быть порядка 18% и больше (до 25%). Среднее примерно 20%. Этот вариант как бы занимает промежуточное значение. С должности на должность можно перейти в рамках одного грейда.
При узких и средних грейдах небольшие изменения в функции должности могут повлечь за собой переоценку должности и возможно изменения грейда.
Если разница в баллах между должностями меньше 15%, то разницы между должностями нет. Следовательно, минимальный грейд может составлять 15%. Если мы ставим меньше, то мы начинаем делить должности, которые по своей природе одинаковые и может случится ситуация, что одинаковые должности могут попасть в разные грейды. А это не совсем логично и не понятно для сотрудников, когда мы начнем коммуницировать грейды.
Еще одна проблема узких грейдов: узкие диапазоны грейдов создают проблему при построении структуры заработной платы.
ШИРОКИЕ ГРЕЙДЫ
Широкие грейды или бэнды. Их, как правило, немного (5 – 7 грейдов) и они широкие (более 30%). Вилка зарплатных значений от минимума до максимума может составлять 150%. Здесь могут объединяться разные должности. В широкие грейды как правило входит большое количество должностей. Здесь могут оказаться должности от специалиста до супервайзера. В бэндах может быть общая вилка бэнда (она как правило широкая) и вилки входящих в него грейдов.
Есть варианты, когда вознаграждение строят по грейдам, а бенифиты по бэндам. В бэндах большую роль играет развитие компетенций и личного перформанса, т. е. движение по уровню оплаты труда будет за счет компетенций, а не за счет иерархии как в узких грейдах.
ОСОБЕННОСТИ ШИРОКИХ ГРЕЙДОВ
Снижается акцент на иерархию должностей и делается акцент на компетенции и личностное развитие (на развитие профессиональных компетенций). Это позволяет сконцентрировать сотрудника на личном развитии и личных результатах (не надо беспокоиться о формальном повышении должности) и повышает требования к системам оценки сотрудников. При этом в широких грейдах достаточно сложно транслировать карьерный рост.
Нет потребности в частых пересмотрах оценки должности и смывается статусная разница.
Есть риск завышенного ожидания по вознаграждению. Но при этом есть достаточная степень свободы в принятии решения об индивидуальных уровнях заработной платы.
Есть возможность учитывать роли в рабочих группах и другие дополнительные обязанности.
Усложняется система администрирования. Как правило возникает проблема с управлением компрессией. Это процент заработной платы, на который подчиненный может приблизиться к своему руководителю. Как правило может возникать высокий уровень компрессии (небольшая разница в вознаграждении). В этом случае может возникнуть вопрос: зачем подчиненному становится руководителем? Тоже самое относится к различному уровню специалистов. Как вариант вводится жесткий процент, на который не может приблизиться подчинённый к своему руководителю (управление компрессией: принятие волевого решения!)
Как правило системы с широкими грейдами сложно сравнивать с рынком.
При бюджетировании мы можем получить значительное увеличение затрат на фонд оплаты труда.
Система грейдов в оплате труда
Грейдинговая система оплаты труда — это вид расчета вознаграждения, при котором размер зарплаты для одинаковых должностей в организации не фиксирован. Параметры зарплаты варьируются с учетом того, к какому уровню относится работник, исходя из его деловых качеств. Это четкая и прозрачная модель расчета, основанная на начислении баллов в зависимости от целого комплекса определенных факторов: квалификации, стажа, результатов работы, культуры поведения, соблюдения корпоративных правил и других.
Суть системы
Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующей в этой организации системой оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством. Наиболее распространены сдельная, повременная и тарифная системы. При этом работодатель старается найти такой вариант расчета зарплаты, который наиболее точно отвечает специфике его деятельности и позволяет лучше оценить вклад каждого работника по достижению общих целей. Одним из таких методов является грейдинговая система.
Так что такое грейд должности в системе оплаты труда? Термин происходит от английского слова grade — класс, категория, степень. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это ранжирование должностей, иерархическое их позиционирование в соответствии с ценностью позиции для предприятия. Это дает преимущество должности не просто по вертикали подчинения или сложности работ, но и в зависимости от важности для целей организации.
Несмотря на то, что, по ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности, статья 132 ТК РФ гласит, что зарплата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Это позволяет использовать грейды в зарплате на основании деловых качеств работника, как личностных, так и профессионально-квалификационных.
В отличие от тарифной, при грейдинговой системе на размер зарплаты влияют не только образование, стаж и навыки, но и другие важные для организации и должности критерии: нормы управляемости, объем коммуникаций, уровень ответственности и самостоятельности, цена ошибки и другие. Причем факторы универсальны для оценки всех должностей, весь персонал компании оценивается по одному набору критериев.
Когда применяется
Грейдинговая система подходит для крупных и средних предприятий. Затраты на введение метода, на масштабные подготовительные работы высокие, и в компаниях с немногочисленным штатом себя не оправдывают. Кроме того, главным преимуществом системы грейдов является то, что в компаниях с большим количеством сотрудников она позволяет четко оптимизировать структуру, избавиться от таких иерархических позиций, как «старший», «младший» и подобных, т. е. позволит не раздувать штат. А сотрудникам дает возможность строить карьеру не по вертикали, а по горизонтали в пределах своей должности. В России применяются грейды в Роснефти, Сбербанке, Лукойле, компаниях «Вымпелком», «Росатом» и других крупнейших организациях.
Плюсы и минусы
Гораздо раньше, чем в России, начала применяться и хорошо зарекомендовала себя грейдинговая система в США и Европе. Поэтому накопленный там опыт, оценки и отзывы об оплате труда по грейдам позволяют выделить как преимущества, так и недостатки системы.
Преимущества
Грамотно выстроенная система грейдов выступает как часть стратегии по развитию персонала.
Недостатки
Помимо ощутимых плюсов, у грейдинговой системы оплаты труда есть и минусы, к примеру:
Методика и пример расчета
В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:
Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.
Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):
| Критерии (факторы) | 1 балл | 5 баллов | 10 баллов |
| Знания | Начальное профессиональное образование | Среднее профессиональное образование | Высшее образование и специализированные знания |
| Опыт | До 1 года | 1-5 лет | От 5 лет |
| Ответственность | Только за собственные действия | За выполнение тактических задач | За выполнение стратегических задач |
| Условия труда | Благоприятные | Незначительный восполняемый риск для здоровья | Опасные условия труда |
Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.
Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):
| Критерии | Кассир | Финансовый директор |
| Знания | 5 | 10 |
| Опыт | 1-10 | 5-10 |
| Ответственность | 1-5 | 5-10 |
| Условия труда | 1 | 1 |
| Всего баллов | 8-21 | 21-31 |
Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:
В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду. Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями.
Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.
Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего. Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):
Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.
Документальное оформление
Введение грейдинговой системы на предприятии оформляется положением об оплате труда. Дополнительно может быть составлена концепция или положение о грейдах, но такие документы не являются обязательными. Если в организации есть профсоюзный орган, он обязательно привлекается к утверждению новой формы расчета оплаты труда. На основании локального акта вносятся изменения в коллективный договор и в трудовые договоры. Требования, предъявляемые к присваиваемым грейдам, необходимо отразить в должностных инструкциях.
Система грейдов: подробная инструкция по разработке и внедрению
Система грейдов признана эффективным способом подсчета должностных окладов. Это в себя распределение должностей предприятия по иерархии с учетом ценности каждой. Такое решение дает возможность «помирить» сотрудников и компанию в вопросе оплаты и решить проблемы, связанные с мотивацией работника.
Что нужно знать о системе?
С английского «грейдинг» переводится как «упорядочивание». Его суть — в составлении структуры должностей, которые располагаются по возрастанию профессиональных навыков и профильных знаний. В таблице записываются те характеристики, которыми должен обладать человек на этом месте, а также его зоны ответственности. Это помогает не допустить к работе тех, кто вряд ли выполнит необходимые задачи.
Кроме помощи работодателю, система может быть и качественным инструментом мотивации. Соискатель, который наглядно видит, как хочет развиваться компания и как он сам способен улучшать навыки, скорее всего, останется работать в этом месте. Сотрудник понимает, чего у него реально получится достичь спустя несколько лет, насколько увеличится его зарплата.
Грейды считаются также прозрачным механизмом повышения. В компаниях, где не придерживаются этого принципа, будет сложно получить объективное объяснение отказа от повышения. Благодаря грейдам субъективность убирается, потому что условия и критерии известны заранее. Так обвинить кого-либо в необъективности и предвзятости не получится.
В чем различия тарифной системы и грейдов
Неверно думать, что грейдирование — вариант тарифной системы. Они похожи, но в целом есть отличия:
Каким компаниям подойдет система
В большинстве случаев она применяется крупными и средними предприятиями. Это связано с тем, что в них проще подниматься по карьерной лестнице, отходя от выстроенной на большинстве таких фирм вертикальной системы подчинения.
Причина акцентирования грейдов именно на крупных предприятиях состоит и в том, что в больших компаниях много должностей. В идеале для удобного задействования системы их должно быть не менее 50. Грейдинг позволяет внести ясности в их структуру.
Система эффективно работает в компаниях со сложной организационной сетью, где функция сотрудника зависит не только от занимаемой должности, но и от способностей. Чаще всего это консалтинговые фирмы и другие компании подобной направленности, где особенно важен уровень образования персонала, квалификация и творческие способности.
Инструкция по разработке и внедрению
Если после полной диагностики компания решает внедрять грейды, то стоит рассматривать два варианта развития событий. Самый простой — воспользоваться услугами консалтинговой компании или независимых консультантов, которые внедрят отработанную методику. Требующий дополнительной подготовки вариант — разработка собственной методики с учетом тонкостей и специфики бизнеса.
Если вы решили заняться построением системы грейдов самостоятельно, то стоит учесть несколько рекомендаций и подходить к процессу поэтапно.
Настолько объемный проект в организации требует тщательной подготовки: формирование команды, разработка детального плана, создание общего информационного пространства для обмена данными между участниками. В команду включают менеджеров HR-службы, аналитиков, представителей финансового отдела. Для описания функций представителей подразделений должны быть задействованы руководители отделов. Желательно, чтобы в оценке и утверждении грейдов участвовала вся команда.
Проект делят на 7 этапов:
Чтобы собранные данные не перестали быть актуальными, нужно заранее определить с руководителями всех структурных подразделений примерное время сдачи информации. Это связано с особенностями грейдирования: при получении результатов на одном этапе нужно как можно быстрее начинать работу на следующем. Так получится не только сохранить актуальность, но и наладить обратную связь с представителями различных звеньев коллектива.
По подсчетам специалистов, самостоятельное внедрение системы грейдов занимает от полугода до полутора лет в зависимости от величины фирмы.
Разберем моменты, которые наиболее часто вызывают трудности при обдумывании системы.
Определение оценочных критериев
При анализе должностей определяют их место в общей иерархии с учетом значимости для работы компании. Чтобы корректно сделать это, нужно разработать критерии, точно соответствующие направлению и особенностям вашего дела.
Нередко в опросник включают такие характеристики, как образование, стаж, влияние на вырученную фирмой сумму, сложность выполняемых дел и т. д. Каждый вариант необходимо опробовать путем оценки должностей существующих отделов. После нужно провести сравнительный анализ итоговых данных и методом оценок экспертов понять, пригоден ли опросник для компании.
Разработка оценочных параметров считается основой всего проекта. Поэтому в них нужно включать реально значимые для компании факторы и стараться минимизировать попадание отвлеченных вопросов.
Среди важных моментов стоит выделить уровень знаний и навыков, сложность решаемых вопросов, степень ответственности. В пунктах требуется обозначить параметры, описать их, распределить по степени важности. Настолько подробное описание даст возможность получить объективное распределение баллов для должностей различных уровней.
Определение базовых должностей
Выбор базовых должностей невозможен без трансформаций привычных, давно установленных порядков.
Одна из ошибок, которую специалисты нередко допускают при подготовке системы грейдов сотрудников, состоит в том, что руководитель делает упор не на уникальные должности, а на самих людей. Например, два работника выполняют одинаковые задачи, но один из них работает эффективнее. Из-за этого в компании они занимают разные должности. Более продуктивный сотрудник квалифицируется как «ведущий специалист», а другой числится как «специалист». Руководитель уверен, что у них разный набор выполняемых функций. Но это обычно не так.
Вторая сложность связана с тем, что не всегда ответственный за менеджерскую работу специалист достаточно глубоко разбирается в тонкостях функционирования всех подразделений.
Нередко при подготовке проекта команда унифицирует одинаковые по набору обязанностей должности, относящиеся к различным подразделениям. Консультанту в этом случае необходимо искать решение, удовлетворяющее каждую сторону. Упростить процесс реально при помощи автоматизации, которая объединяет различные названия должностей.
Поэтому до начала полной оценки нужно внимательно структурировать систему. В некоторых случаях требуется аудит расписания организации и унификация должностей.
Оценка должностей
После подготовки опросника с критериями и согласования базовых должностей нужно переходить к кропотливой работе по их описанию и оценке по определенным параметрам.
Оценка системы грейдов требует от специалистов набора важных качеств:
В процессе важной частью становится организация описаний должностей. Оно может быть представлена в обычном электронном документе в виде таблицы или выглядеть как полноценная интерактивная презентация.
В любом случае в результате оценки ответственными сотрудниками должна быть представлена итоговая таблица с перечнем уникальных должностей компании с присвоенными им баллами. Разработка системы грейдов иногда также включает аналитику. Такая справка помогает проверить объективность предоставленных оценок, выявить недочеты и рассмотреть полученный отчет с разных сторон.
Распределение должностей
После иерархического распределения нужно собрать должности с примерно одинаковыми баллами в грейды. Таким образом, чтобы получилось несколько однородных групп.
Предпочтительно пользоваться статистическими методами, подсчетом численного неравенства между несколькими должностями, многоступенчатой оценкой их состава отдельными экспертами.
Из дополнительных способов проверки правильности распределения на группы хорошо подойдет анализ в формате «должность-баллы-категория персонала». Категории в этом случае берут не универсальные, а те, что подходят именно для вашей организации.
В итоге должна быть предоставлена сводная таблица с отражением базовых должностей, указанием баллов, грейда, пояснением используемых факторов. Иногда также пишут самые яркие особенности каждой должности.
Анализ заработных плат
Достаточно трудный и затратный по времени процесс ставит своей целью окончательно распределить должности по грейдам и установить для групп нижний порог по зарплате.
На этом этапе идет тесное взаимодействие с финансовой службой, которая поможет проанализировать текущие данные по оплате труда сотрудников, и кадровым отделом, ориентирующим команду в средних по рынку зарплатах. При анализе важно учитывать и структуру зарплат в компании, и рыночную ситуацию.
Если вы понимаете, что самостоятельно провести анализ рыночных зарплат у вас не получится, подробный отчет можно заказать у какой-либо занимающейся предоставлением этой услуги организации. Она сможет предложить вам актуальные данные в конкретной области.
Менеджеру стоит заранее учесть, что готовые проекты форм заполнения обязательно нужно согласовать с сотрудником финансовой службы. Обсуждение и выявление им недочетов и ошибок при составлении формы, а также во время процедуры оценки даст возможность избежать многих ошибок и ускорить процесс.
После успешного прохождения всех этапов на руках у представителей компании должен быть список базовых должностей с полным описанием, опросник, оценки и баллы. Также команда обязана получить перечень грейдов, зарплаты для каждого из них с учетом внутренних и внешних, рыночных факторов.
Результат выглядит следующим образом: должности распределены по грейдам с вилками заработных плат, соответствующих отдельно вашей организации и среднерыночному показателю.
Разработка системы оплаты труда
После прохождения всех этапов, утверждения вилок заплат и расстановки баллов команда приближается к сути системы грейдов — выявлению честной и объективной, подходящей для вашей компании системы оплаты труда.
Она всегда включает несколько обязательных пунктов:
Менеджеру необходимо учесть, что автоматизация процесса даст возможность сэкономить немало времени. Когда характеристики оценки продуманы, хорошим выходом будет обратиться за помощью к техническим специалистам. Они смогут предоставить вам некоторые данные из информационной системы компании. Например, можно заранее утвердить принцип работы с названиями должностей и их кодами в системе, предусмотреть подготовку отчета о зарплатах сотрудников на базовых должностях.
С использованием системы обучения и оценки получится упростить процедуру и заниматься ее подготовкой в удаленном формате на корпоративном портале.
Чтобы механизм грейдов официально начал свою работу, его внедрение прописывают в нормативном акте, где регламентируются вопросы начисления зарплаты и шкала премирования.
Документ обязательно включает шапку с реквизитами компании, заголовок с отражением сути приказа и основную часть с разделами и нюансами системы.
Система грейдов в компании должна быть утверждена коллективным договором. Помните о необходимости внести соответствующие изменения в должностные инструкции и подписанную ранее документацию, в которой указаны правила формирования зарплаты.
С какими проблемами сталкивается бизнес при внедрении грейдинга?
Существует несколько основных трудностей, которые могут возникнуть при введении грейдовой оплаты.
Грамотное использование грейдов хорошо влияет не только на финансовое состояние компании, но и на мотивацию сотрудников. Благодаря ей у персонала появляется дополнительный стимул для личностного и профессионального роста и более продуктивной работы.
Чтобы больше погрузиться в эту тему, построить алгоритм разработки и внедрения на примерах системы грейдов других компаний, рекомендуем пройти обучение грейдированию бизнеса с последующим получением сертификата. Подробная информация есть на нашем сайте.
Автор: Юлия Тришкина эксперт, руководитель отдела