что такое горизонт прогнозирования планирования
Горизонт планирования
Первый и основополагающий навык высокоэффективного человека, на мой взгляд, — это даже не целеполагание, а горизонт планирования. Мы измеряем цели в сроках, а не в их количестве; горизонт планирования — это то, на сколько лет вперед видит человек. Конечно же, тут прямая корреляция с успешностью. Все успешные люди, вне зависимости от возраста, пола, вида деятельности и прочего, имеют достаточно далекий горизонт планирования.
Горизонт планирования у школьника в младшей и средней школе — сделать домашнее задание и не получить двойку. Это малый горизонт планирования, ребенок пока на самом деле не понимает, как оценки могут влиять на его будущее, на конкурентоспособность его аттестата, выпускные и вступительные экзамены и т. п. К старшей школе ситуация начинает меняться: старшеклассник знает, как тройка по профильному предмету даже за полугодие может влиять (или нет) на то, кем он станет и чем будет заниматься. Горизонт планирования как некая пирамида: чем он меньше, тем меньше значимость целей, которые в него входят, и наоборот.
Все успешные люди, вне зависимости от возраста, пола, вида деятельности и прочего, имеют достаточно далекий горизонт планирования
Один из моих товарищей — медик, когда учился в вузе, несколько раз оставался на третьем курсе, будучи лучшим студентом, отличником, читающим в среднем по пятьсот страниц специализированной литературы в неделю. Когда я спросил, почему он не переходит на следующий курс, хотя все прекрасно знает и только тратит время, каждый раз проходя тот же материал, он сказал, что не уверен, что готов идти дальше, что ему нужно закрепить основы терапии. Это пример большого, сильного горизонта планирования, потому что человек видит и понимает связь между своей настоящей и будущей деятельностью, определенным образом распределяет свои время и средства.
Безусловно, горизонт планирования — это первое и самое важное, что есть у успешных людей. Без умения «раздвигать» эти горизонты, видеть и планировать далеко вперед невозможно выйти за границы обычного и возможного.
Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Горизонт прогнозирования может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный прогноз связан с выработкой инвестиционной стратегии и формированием инвестиционного портфеля, включающего крупномасштабные капиталоемкие объекты реального инвестирования. Долгосрочный прогноз может разрабатываться на срок свыше трех лет. Среднесрочный прогноз необходим для корректировки инвестиционной стратегии предприятия, формирования инвестиционного портфеля за счет отдельных не слишком капиталоемких реальных инвестиционных проектов, долгосрочных финансовых инструментов, реинвестирования капитала, вложенного в неэффективные проекты. Среднесрочный прогноз разрабатывается на срок от одного года до трех лет. Краткосрочный прогноз необходим для выработки тактики инвестирования и формирования инвестиционного портфеля за счет различных краткосрочных финансовых инструментов. Такой прогноз составляется на основе учета влияния на конъюнктуру инвестиционного рынка факторов, имеющих кратковременный, случайный характер. Период составления краткосрочного прогноза не превышает одного года. [1]
Установить горизонт прогнозирования : краткосрочный или долгосрочный или более точно, например, на следующий год или на следующие пять лет. [2]
Самый протяженный горизонт прогнозирования обычно охватывает период до выхода на пенсию и обычно сопоставим с индивидуальной продолжительностью жизни. Значит, у молодого человека 25 лет, рассчитывающего прожить до 65 лет, горизонт планирования равен 40 годам. [3]
Независимо от используемого общего горизонта прогнозирования большинство инвестиционных организаций составляют прогнозы доходов и дивидендов в расчете на фискальный год и ежеквартально их пересматривают. [4]
Что такое горизонт планирования: разбираемся
Узнайте, какие факторы влияют на долгосрочность планирования бизнес-процессов
Горизонт планирования — это период времени, на который предприятие планирует свои стратегии.
Содержание
Давайте узнаем, на какие сроки компании зачастую планируют свою деятельность.
Виды горизонтов планирования
Существует четыре вида горизонтов планирования:
Давайте выясним, что влияет на дальность горизонта планирования.
От чего зависит горизонт планирования
В первую очередь, дальность горизонта планирования зависит от продукта или услуг, которые предоставляет компания. Тем не менее, даже конкуренты в узкой нише могут иметь разные горизонты планирования, ведь это зависит еще и от компетенции сотрудников и от своевременности принятия решений руководства.
Факторы, которые влияют на горизонт планирования, можно объединить в две группы — организационные и управленческие. Давайте рассмотрим каждую группу.
Организационные факторы
Организационные факторы определяют, насколько далеко стоит планировать бизнес-процессы, чтобы сохранить рост прибыли. Они включают
Управленческие факторы
Управленческие факторы определяют, насколько далеко компания способна планировать, учитывая потенциал доступного человеческого ресурса. К таким факторам относятся:
В целом горизонт планирования может быть долгосрочным только в странах со стабильной политической и экономической ситуацией, без военных и крупных общественных конфликтов. В противном случае, планировать надолго не имеет смысла, так как в любой момент ситуация на рынке и в экономике может резко измениться, а ресурсы, потраченные на стратегическое планирование, будут потрачены впустую.
Поздравляем, теперь вы знаете, что такое горизонт планирования и какие факторы влияют на него.
Также искали с «Горизонт планирования»
Оценка: 5 / 5 (9)
Горизонт планирования
Часто мы делаем проекты продолжительностью в несколько месяцев. При этом горизонт планирования команд в Сибириксе — порядка пяти недель. В переложении на спринты — 3-5 спринтов (зависит от опыта конкретной команды).
Я использую два монитора, Google-календарь, Scrumban, общую тетрадь и песочные часы. Сам способ постоянно дорабатывается, но общие принципы остаются неизменными: держать под рукой все проекты в рукописном виде + управлять движением проектов на виртуальной канбан-доске.
Сама процедура занимает 2 часа в неделю. Этого времени достаточно, чтобы распланировать нагрузку примерно на 35-50 человек. Удобно делать либо рано утром в понедельник, либо в пятницу, во второй половине дня, либо в воскресенье вечером.
Шаг 1. Концентрация на планировании. Разлиновка
Планирование — одна из самых муторных задач, которые я не могу делегировать. Я ее ненавижу. Вдобавок, я достаточно ленив, и всегда пытаюсь отложить планирование на самый последний момент. Однако я знаю, что взамен получу ясность и контроль над ситуацией. Это подстегивает начать. Примерно в воскресенье, часов в 6 вечера.
Хотя вся информация по проектам есть в электронном виде — я намеренно переписываю ее на бумагу. Это дает полную картину по загрузке команд и позволяет восстановить чувство контроля — обычно оно покидает меня полностью за две недели (если я пропустил планерку) или за одну командировку.
Итак, в общей тетради перво-наперво я записываю в столбец сотрудников, которые занимаются продакшном. Если в отделе есть команды (у нас это разработка), то группирую по командам. Если команд внутри отдела нет — группирую целиком по отделу, например, дизайн или копирайтинг.
Вверху листа пишу даты и отчеркиваю через каждые пять рабочих дней (в тетрадке клеток хватает ровно на 5 недель — совпадает с длиной нашего горизонта планирования). Получается вот так:
Время от времени появляются ребята, которые делают проект сольно или кочуют между командами. Это плохо, и я про это знаю.
Если попадаются праздничные дни — штрихую.
Разлиновка занимает примерно 20 минут и позволяет мне сконцентрироваться на задаче.
Шаг 2. Планирование того, что гарантированно случится
Следующее, что я делаю — запускаю Google Calendar и последовательно открываю рабочие календари команд. В календаре проставлены плановые спринты и проекты, на которые уже зарезервированы люди (это текущие проекты, по которым уже идет работа).
Эту информацию я переношу в свою табличку. Таким образом, я вижу гарантированную загрузку. Сразу же закрашиваю отпуска сотрудников, чтобы случайно не запланировать это время на проекты.
Шаг 3. Составление списка проектов
Я читаю карточку, переношу название проекта в таблицу к менеджеру проектов (на бумагу), изучаю чеклисты проекта (это список типовых действий, которые должны быть сделаны на каждой фазе — типа «выставить счет», «взять отзыв» и проч.), вспоминаю, были ли сделаны эти действия, если нет — ставлю соответствующие задачи в план менеджерам проектов. Если по каким-либо проектам я знаю, что будут необходимы ресурсы — я бронирую их в Google Calendar на соответствующую команду. Для каждого проекта или спринта указывают ориентировочную трудоемкость.
Если прямо сейчас я не могу запланировать ресурсы, например, не знаю на 100% статус проекта или не уверен, какая команда подойдет лучше — я переношу его в специальный календарь «Новые проекты».
В результате я формирую список текущих проектов у проджект-менеджеров, создаю часть задач, которые будут нужны при ведении проекта, более плотно заполняю горизонт планирования и гуглкалендарь по конкретным командам.
Эта операция примерно на 40 минут.
Шаг 4. Обработка сделок из CRM
Далее я открываю сделки из CRM и прохожусь по ним последовательно. Часть из них — передана проджект-менеджерам (я записываю такие сделки в первом столбце, возле фамилии проджект-менеджера). Но большая часть из них назначена на аккаунтов. Эти потенциальные сделки я заношу в соответствующий список возле фамилии аккаунта.
Разбор заявок из CRM занимает порядка 10 минут.
Те проекты, которые с большой вероятностью пойдут в работу и требуют особого внимания — помечаю у себя в тетради.
Шаг 5. Планирование «дырок»
В результате у меня получается запланированный календарь команд, благодаря которому я знаю точную нагрузку на каждого разработчика, дизайнера или менеджера. Но остается некоторое количество «дырок» в их работе.
Руководствуясь опытом и интуицией, в пустые места я добавляю проекты из календаря «Новые проекты». Например, карандашом. Удаляю проект из календаря «Новые проекты» и ставлю задачу на конкретную команду.
Это занимает еще минут 20, если нет жесткой нехватки ресурсов.
Если таковая есть (например, внезапно продано очень много аналитики) — уходит минут 40. В основном на то, чтобы понять, как скомбинировать работу, чтобы не было недовольных, а отгрузка шла в намеченные сроки.
Шаг 6. Внутренние задачи
Если остаются какие-либо «дырки» в календарях команд — самое время поставить туда внутренние задачи компании либо запланировать обучение.
Что такое горизонт прогнозирования планирования
Риск тем выше, чем более удаленную перспективу затрагивает реализация проекта. Чем дальше в будущее, тем менее точными становятся возможности видения деталей. Тем менее надежными становятся оценки, суждения, прогнозы. И тем меньше уверенность даже в том, что будет осуществлен именно рассматриваемый вариант и что будущее не выявит каких-то совершенно новых, сегодня неожиданных обстоятельств. При большем горизонте прогнозирования расширяется перечень принципиально возможных альтернатив, препятствия к их осуществлению во многом исчезают. В числе [c.131]
По мере увеличения периода («горизонта») прогнозирования показателей резко снижается их надежность. Даже в самые стабиль- [c.133]
Точность прогноза снижается по мере увеличения периода прогнозирования (горизонта прогнозирования). В общем случае долгосрочный прогноз менее точен, чем краткосрочный, из-за высокой вероятности неожиданных событий. [c.243]
Установить горизонт прогнозирования краткосрочный или долгосрочный или более точно, например, на следующий год или на следующие пять лет. [c.243]
Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, показан на рис. 19. Момент начала рационального действия Тр находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Td, и временем TR, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу. [c.50]
Самый протяженный горизонт прогнозирования обычно охватывает период до выхода на пенсию и обычно [c.213]
На всех этапах прогнозирования (кратко-, средне- и долгосрочного) первоначально строятся научно обоснованные прогнозы в целом по управлению в разрезе отдельных видов нефтепродуктов. Затем, на основе изучения закономерностей формирования процесса потребления, разрабатываются сбалансированные прогнозы в территориальном разрезе и в разрезе отдельных марок нефтепродуктов. На каждом этапе прогнозирования научно обоснованный прогноз строится тремя способами. Для каждого из них необходима своя информация. Помимо этого по каждому способу проводятся дублированные расчеты с использованием нескольких математических моделей. Результаты, полученные при прогнозировании всеми способами, используются для проведения процедуры верификации, которая позволяет повысить точность прогнозирования и определить различные варианты перспективной потребности в нефтепродуктах минимальный, наиболее достоверный и максимальный. Для увязки временных горизонтов прогнозирования предусматривается использование результатов краткосрочного прогнозирования в качестве входной информации при построении среднесрочных прогнозов, а результатов среднесрочного прогнозирования — при построении долгосрочных прогнозов. [c.50]
Этап В. Постановка перспективных задач науки, целевой концепции, горизонта прогнозирования, условий развития [c.122]
Полнота перечня научно-технического задела зависит от горизонта прогнозирования, а оценка перспективности входящих в него элементов очень сложна и требует глубоких специальных знаний. Поэтому для разработки прогнозов прикладной науки целесообразно привлечение НИИ соответствующего профиля. Вопросы повышения эффективности должны сопровождаться поисками соответствующих критериев оценки функционирования исследуемых объектов, они должны учитывать меняющиеся условия. [c.128]
В) Постановка перспективных задач, целевой концепции, горизонта прогнозирования [c.130]
Счет указывает, что вы можете оказаться «слишком краткосрочны» в своем горизонте прогнозирования, что приведет к нерешительности при принятии решений. Возможно, вам следует разработать эффективную торговую систему, в которую вы могли бы верить. 0-20 [c.74]