что делает руководитель проекта
Должностная инструкция руководителя проекта
Любой проект представляет собой действие, направленное на достижение конкретных целей. Успешность проекта во многом зависит от деловых качеств руководителя, отвечающего за его реализацию. Работа обозначенного сотрудника строится в соответствии с определёнными правилами и нормами, которые прописываются в должностной инструкции руководителя проекта.
Образец должностной инструкции руководителя проекта
1. Общие положения
В своей деятельности руководитель проекта опирается на:
Руководитель проекта обязан обладать знаниями в следующих областях:
2. Обязанности руководителя проекта
Руководитель проекта обладает следующими должностным обязанностями:
3. Права руководителя проекта
Руководитель проекта помимо обязанностей обладает правами:
4. Взаимодействие с должностными лицами
Руководитель проекта взаимодействует с:
5. Ответственность руководителя проекта
Ответственность возлагается на руководителя проекта за:
6. Оценка работы руководителя проекта
Работу руководителя проекта оценивает его непосредственный руководитель или генеральный директор компании. Именно эти должностные лица обязаны вносить коррективы в проект или указывать работнику на недочёты.
Корректировка и визирование инструкции
В любой момент в должностную инструкцию могут быть внесены изменения. Порядок их внесения согласовывается сторонами, если иное не предусмотрено уставом предприятия.
ДИ составляется в двух экземплярах и утверждается руководством компании. Один из экземпляров вручается руководителю проекта под роспись. Другой экземпляр необходимо хранить в архиве организации. Документ должен содержать подписи представителя высшего кадрового состава и ознакомившегося с инструкцией сотрудника. ДИ получает юридическую силу с момента её подписания сторонами.
Особенности составления ДИ
Приведенный выше образец инструкции подойдёт для руководителей проекта в любой сфере.
Должностная инструкция может корректироваться с учётом специфики сферы деятельности конкретной организации. По желанию работодателя в неё могут быть добавлены или исключены некоторые пункты.
В бланке должностной инструкции обязательно указываются:
Необходимо определиться с целями и задачами проекта. От этого зависит специфика составления должностной инструкции.
Должностные обязанности
В зависимости от специфики конкретного предприятия в этом разделе отражаются именно те обязанности, за которые будет отвечать руководитель. Прописываются отдельные пункты в этом разделе и с учётом конкретных задач, поставленных перед руководителем проекта. Если в ходе исполнения в проект были внесены изменения — этот факт обязательно отражается в документе.
Права руководителя проекта
Раздел отражает права руководителя проекта, связанные с его трудовой деятельностью на предприятии. Предназначение раздела — урегулирование трудовых разногласий, возникающих по вине работодателя. С помощью этого раздела работник может доказать свою правоту. Защита прав руководителя проекта гарантируется Трудовым Кодексом и иными нормативно-правовыми актами, действующими на территории РФ.
Ответственность сотрудника
Один из обязательных пунктов инструкции. Отражает степень ответственности работника перед организацией в случае возникновения внештатных ситуаций. Поможет работодателю указать на недочёты в работе руководителя проекта. Именно этот раздел позволит восстановить права работодателя в том случае, если руководитель проекта намеренно нанёс предприятию ущерб или совершил иные виды правонарушений.
Руководитель проекта не является материально ответственным лицом. В случае причинения им ущерба организации материальная компенсация взыскивается с него в порядке гражданского судопроизводства.
Взаимодействие с другими лицами
В этом разделе указывается перечень лиц, с которыми должен контактировать руководитель проекта. Обязательно указывается круг лиц, которые находятся в непосредственном подчинении у руководителя проекта.
Кто такой руководитель проекта по мнению владельца бизнеса и как с этим бороться
Я хотел бы поговорить о том, что сегодня в России понимается под проектным управлением и в чем, по мнению многих, заключается роль руководителя проекта.
Коллеги знают, что у нас в стране по этой теме есть определенные разночтения и одни активно несут верное понимание в массы, другие оставили попытки и окуклились в своем уютном мирке, а третьи, к сожалению думая, что занимаются управлением проектами сейчас обнаружат, что это не так.
Чтобы понять всю глубину заблуждения достаточно открыть любой сайт с вакансиями и вбить в поисковике фразу «руководитель проектов». Как вы думаете, каких вакансий будет больше всего? Правильно — вакансий продавцов. Руководителей проектов по продажам, руководителей проектных продаж, менеджеров по проектам с поиском клиентов, холодным обзвоном и так далее. И хорошо бы, если это просто такой специфический бизнес, в котором тебе дают стул, стол и телефон, определяют отрасль и предлагают самому найти себе заказчика на проект, а потом и все остальное, включая ресурсы на его исполнения. В этом смысле это будет, конечно, проектная деятельность, однако чаще речь идет просто о неформализованных процессах продажи и исполнения заказов.
Возможно это звенья одной цепи с известными менеджерами по продажам, которые у нас до сих пор во многих магазинах вместо продавцов, но на мой взгляд — это результат глубинного непонимания со стороны руководителей и владельцев бизнесов того, что же такое проекты, кто и для чего ими руководит, какими компетенциями должен обладать и чем это все отличается от обычной операционной деятельности (более того, что такое операционная деятельность тоже часто не знают — для них фирма просто занимается тем-то люди там занимаются тем-то а все остальное — модные словечки и прочий хайп).
Наверное по этой же причине многие фирмы называют проектами. Итого на каком-нибудь мероприятии можно запросто услышать что-то типа: «У меня новый проект в индустрии красоты — открыл салон в бойком месте — есть у тебя какая-нибудь толковая девочка на руководителя проекта, ну так чтобы и на ресепшн и за мастерами следила и материалы вовремя заказывала?»
Я ни в коем случае не принижаю тут роль специалиста и не выпячиваю роль руководителя проекта. Команда программистов без руководителя скорее всего способна создать продукт (пусть это будет дольше, дороже и не всегда то, что хотел заказчик), но руководитель проекта без команды продукт сделать точно не может. Рынок труда в этом смысле давно расставил все по местам и зарплата программиста (члена проектной команды) часто выше, чем зарплата руководителя проекта.
Я лишь говорю о том, что все люди разные и хороший специалист может не вырасти в руководителя (в том числе и проектов), а хороший руководитель проектов вряд ли будет настолько же хорош, в качестве, например, аналитика или архитектора информационной системы.
Владелец бизнеса часто нанимает себе РП, рассказывает ему о своих идеях и начинает ждать результата. Через какое-то время РП приходит с черновиком устава проекта и интересуется а где же команда, так как надо бы обсудить структуру работ, составить расписания, идентифицировать и оценить риски. И тут он слышит: «Ну ты тут пока сам порешай, людей не отвлекай, люди будут потом, кстати, вот тут еще такая идея есть — пошерсти по рынку — составь мне справку о возможных вариантах, плюсах и минусах.» Приехали! РП уже, в лучшем случае, аналитик.
Итого, проекты часто путают с процессами, а руководителей проектов со специалистами или операционными руководителями. К чему призываю? Называть вещи своими именами, а для этого читать матчасть — взяться и прочитать, как бы он страшно не выглядел, PMBOK, PRINCE2 Manual, сходить на курсы по внедрению пары-тройки более легких феймворков типа P3Express, Канбан и при случае подсказать в непринужденной дружеской беседе знакомому владельцу бизнеса что есть что. Глядишь, через некоторое время мы с вами и увидим позитивные сдвиги в массовом сознании.
Руководитель проекта и требования к нему
Проект является сложным объектом, поэтому для эффективной реализации проектов необходима система управления, позволяющая достичь целей и запланированных результатов. И главным звеном в данной системе является руководитель проекта, или как его еще называют менеджер проекта (от англ. project manager).
Руководитель проекта — это лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами и распоряжению ресурсами и которое отвечает за достижение результата.
Опыт управления проектами
Главным требованием к руководителю проекта является подтвержденная способность грамотного управления проектами, т.е. наличие опыта ведения проектов в разных сферах деятельности и наличие не менее 1-го завершенного проекта.
«Управление проектом – это процесс применения особых знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта».
Управление проектом включает в себя следующие функции, которые являются основой для формирования перечня обязанностей менеджера проекта:
При этом менеджер проектов совершенно не обязан знать специфические особенности каждого процесса. Он должен использовать свой опыт и знания для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов внутри проекта, а также для качественного взаимодействия со всеми участниками проектной деятельности (поставщиками, подрядчиками, проектировщиками, консультантами и другими).
«Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели» — Уолт Дисней
Дополнительные требования к руководителю проекта в части опыта:
Компетенции руководителя проекта
Для эффективного управления проектами руководитель проекта должен обладать следующими компетенциями (знаниями):
Методы (такие как метод календарно-сетевого планирования и метод критического пути) и инструменты проектного менеджмента значительно облегчают работу руководителя проекта и проектной команды в целом. Они позволяют распределять ресурсы, планировать мероприятия и нивелировать риски. При этом методы проектного управления используются на всех этапах жизненного цикла проекта и во всех процессах управления проектами, т.е. управления:
Таким образом, управление проектом требует результативного управления всеми его процессами с применением вышеуказанных функций управления. И чтобы достичь цели проекта с учетом установленных ограничений, руководитель проекта должен обладать знаниями во всех вышеперечисленных областях..
Общие требования к руководителю проекта
Требования к руководителю и менеджеру проектов при приеме на работу зависят от сферы деятельности компании. Однако широкораспространенными требованиями являются:
Таким образом, хороший руководитель проекта – это руководитель, способный:
Как стать руководителем проекта
Чтобы стать руководителем проекта, нужно сначала научиться управлять проектами. А для этого нужно получить соответствующие знания в области проектного менеджмента. Это можно сделать разными способами:
Однако недостаточно иметь сертификат проджект-менеджера, нужно еще получить опыт реализации проектов, начиная с малых проектов.
Руководителями проектов вырастают снизу, постепенно набирая знания и опыт:
Требования к руководителю проекта высокие, но вполне понятные: умение управлять людьми и процессами, а также иметь лидерские качества и опыт ведения проектов, подкрепленный соответствующим знаниями.
Профессия руководителя проекта сложная, но очень интересная в силу неповторяемости каждого проекта, уникальности полученных результатов и постоянно накапливающихся знаний и опыта, применимых в любых даже жизненных ситуациях.
Задачи и функции руководителя проекта
Проектная форма деятельности в бизнесе постепенно обретает силу. Открываются фирмы чисто проектной направленности, устройство действующих компаний усложняется. Развитие бизнеса в нашей действительности строится по современным лекалам, стандартам организации и управления. Кто этот человек, который встает на переднем крае преобразующих мир событий? Кто ведет за собой временные коллективы к преодолению рутины и строительству нового? Это руководитель проекта, обладающий особыми чертами характера, владеющий специальными навыками и способный браться за уникальные задачи.
Профессиональный менеджер уникальной задачи
Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:
По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа. Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.
РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.
Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь. Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии. В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.
Должностная инструкция РМ
Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно. Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.
Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д. По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе. Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее.
Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально-профессиональному профилю проект-менеджера. Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет. Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет). Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее.
Показатели результативности проект-менеджера
Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта. Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта. Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:
Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач. Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п. Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).
В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM. В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели. Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.
Управление проектами
Участники проекта
1. Руководитель проекта
Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.
В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.
Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта
В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций:
Навыки межличностного общения руководителя проекта
Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом.
Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу.
Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта.
Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста.
Задачи руководителя проекта весьма обширны:
► уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;
► фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;
► проверка реализуемости целей проекта;
► согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;
► организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;
► контроль и управление проектом;
► принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;
► подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ;
► обеспечение требуемыми ресурсами;
► руководство работниками и их мотивация;
► делегирование задач и постановка задач контрагентам;
► координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде;
► периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта.
Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства.
Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы.
Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта.
Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами.
Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго.
От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.
Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно.
Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена.
Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта.
Желательные характеристики личности
Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств.
Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать.
Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие:
Одним из сложных вопросов является установление уровня зарплаты руководителя проекта. Представляется разумным подход, по которому зарплата руководителя должна примерно соответствовать зарплате тех людей, с которыми ему ежедневно нужно вести переговоры, обычно это руководители функциональных подразделений. Практика показала, что если зарплата руководителя проекта существенно больше или меньше, чем у линейных менеджеров, обычно возникают конфликты. Линейные руководители нередко заявляют, что они не могут выполнять свои обязанности и «еще контролировать этих примадонн, которые получают больше денег и имеют более высокий разряд, чем линейный руководитель». В то же время зарплата и разряд не должны стоять на пути создания эффективной команды проекта, и если необходимо, то работник с более высоким разрядом на время выполнения проекта может быть подчинен человеку с меньшим разрядом.
Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то у руководства организации имеется ряд альтернатив:
Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь. Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре. Поэтому большинство руководителей, да и работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя.