что делает хорошего менеджера
8 навыков, которые должен развивать менеджер, чтобы стать лучшим: энтузиазм, терпение, саморазвитие и другие
Существует немало различий между посредственным и неординарным менеджером. В зависимости от конкретных задач будет много различий в стиле и подходу к работе и людям, в которых обученный лидер сможет разобраться. Но какая комбинация делает менеджера идеальным?
Работа над собой
Чтобы стать лучшим менеджером, нужно об этом мечтать и стремиться к этому. Менеджеры с недостатками опыта часто не проявляют особой терпимости к критике, и именно этот факт мешает им прогрессировать. Честолюбие, стремление учиться и внедрять методы, чтобы улучшить свой профессиональный уровень, имеют важное значение.
Укрепление эмоционального интеллекта
Каждый человек имеет свой уровень эмоционального интеллекта, который является важным качеством для работы, связанной с управлением людьми.
Много раз было доказано, что менеджеры с высокоразвитым эмоциональным интеллектом гораздо лучше понимают своих сотрудников. Это имеет тенденцию проявляться как на личном, так и на профессиональном уровне и во многом объясняет успех в работе.
Инвестирование в создание связей
Выбор личного подхода к вашим взаимодействиям с другими способствует росту их чувства уважения и ценности. Менеджеры, которые не вкладывают силы в построение командных отношений со своими сотрудниками, часто заставляют своих людей чувствовать себя оторванными и недооцененными.
Изучение вашего персонала на индивидуальной основе помогает наладить более прочные связи и развивать совместные рабочие отношения. Знание особенностей своих сотрудников поможет делать правильный выбор при делегировании задач.
Это также способствует укреплению команды в целом, поскольку дает вам возможность направить свой «командный корабль» на позитивный уровень общения, тем самым создавая более эффективную рабочую среду.
Самоанализ
Почти невозможно проработать свои недостатки, если вы не знаете областей, которые нуждаются в улучшении. Как определить, что вас плохо понимают, если никто не говорит вам?
Объединение обратной связи от людей над вами, а также от тех, кем вы управляете, поможет вам получить точное представление о себе. Это поможет вам определить области развития с точки зрения управления людьми.
Непрерывное образование
То интересное время, в котором мы живем, каждый день преподносит сюрпризы: от изменения технологий до гендерной политики. Многие рабочие места требуют повышения квалификации и непрерывного образования на постоянной основе, успешный управленец также должен осознавать необходимость учиться, когда речь идет о стиле управления и личном развитии, узнать возможности изучить новые методы управления персоналом.
То, что работает лучше всего для одного менеджера и сотрудника, может не подойти для следующего. В частности, когда сталкиваются с проблемой управления сложным персоналом, сильный менеджер по персоналу, скорее всего, будет искать дополнительную информацию, чтобы укрепиться в своих управленческих навыках и способностях.
Развитие терпения
Для менеджера терпение является одним из самых важных навыков, которые он может освоить. Вы можете считать себя очень терпеливым человеком, но рабочее место позволит вам узнать, что может вывести вас из себя, как лучший тест, и покажет, над чем нужно работать. Хороший менеджер не работает на коротких предохранителях, и персонал не будет бояться приближаться к нему из-за страха перед гневом и карательными мерами. Менеджер не может себе позволить раздражаться на людей из-за того, что они не нравятся ему лично. Он оценивает их вклад в работу и отношение к ней.
Любой новый персонал должен засвидетельствовать, что у вас есть терпение во время процесса адаптации и в то время, когда они изучают ваши слабости. Вы должны продемонстрировать свое терпение и хладнокровие в работе с трудными ситуациями. Это означает не просто сдерживаться, когда вас что-то выводит из себя, а достичь такого состояния равновесия, когда ваш организм отвечает на трудности не эмоциями, а усилением умственной деятельности.
Не все так идеально. В нашей стране многие люди привыкли к жесткой форме управления, и на вежливые формы обращения многие просто не реагируют. Чем менее образованной группой вы управляете, тем более командных ноток нужно вкладывать в ваши приказы. А уж если вы работаете с рабочими, то для многих сигналом к действию является крепкое слово.
Но если каждое ваше распоряжение будет иметь значение, то вас будут слушать внимательно, даже если вы не кричите и не отдаете приказы в авторитарной форме.
Справедливость
Как стать хорошим менеджером? 4 способа восполнить пробел в навыках управления
Перевод статьи подготовлен специально для студентов курса «Team Lead 2.0».
Как стать хорошим менеджером и восполнить пробелы в навыках управления бизнесом?
На сегодняшний день многие недооценивают необходимость грамотного менеджмента в бизнесе. Менеджмент – это сложно. Не только для менеджера, но и для бизнеса.
Мы не всегда понимаем, насколько сложно перейти от выполнения работы к управлению ею.
Это самое большое изменение, которое происходит с человеком по мере его продвижения по карьерной лестнице. И слишком часто получается так, что хороший работник становится управленцем без необходимых навыков, желания и понимания.
Мы недооцениваем роль менеджеров в бизнесе. В Жизненном Цикле Развития Бизнеса есть три ключевых вопроса, которые компаниям необходимо решить:
Самые успешные компании имеют четко сформулированное определение того, кто такой хороший менеджер. Другие же компании просто говорят, «Вот люди, которым вы обязаны подчиняться.»
Три роли управления
Чтобы сформировать настоящую культуру управления, сначала необходимо понять реальную роль менеджмента. Если у вас есть менеджеры, преуспевающие в этих трех направлениях, вы можете смело рассчитывать на рост вашего предприятия.
1. Получение результатов: Эффективное управление приносит желаемые результаты требуемого качества в оговоренные сроки.
Почему управлять так сложно?
«90% людей рождаются хорошими работниками, 9% — хорошими управляющими. И только 1% людей рождаются настоящими лидерами.»
90% людей рождаются хорошими работниками: они просто талантливы в одной конкретной области и в нее вносят свой индивидуальный вклад. Они могут быть маркетологами, инженерами, бухгалтерами или другими специалистами.
Что происходит, если ты хорошо справляешься со своей работой? Ты получаешь повышение. Однако в большинстве случаев «повышение» приводит к управлению другими сотрудниками. Это не совсем законное повышение, здесь требуется уже совсем иной набор навыков.
Подумайте о своих лучших начальниках. Чего у них общего?
Каким должен быть и чем обладать хороший менеджер?
Хорошие навыки взаимодействия: Менеджеры знают, как общаться с людьми и им нравится этим заниматься.
Хорошая способность мотивировать: Менеджеры знают, что они – лишь канал, с помощью которого можно добиться больших результатов.
Менеджер – хороший преподаватель: Хорошие менеджеры не только раздают указания, но и обучают.
Умение делегировать: Хороший менеджер не будет просто делегировать то, что ему не нравится делать самому. Он будет делегировать своей команде те процессы, в которых его подопечные могут чему-то научиться.
Системный подход: Системы и процессы предполагают предсказуемый результат, и великие менеджеры умеют хорошо пользоваться этими инструментами.
Собранность: Менеджеры могут выполнять множество различных задач и совмещать несколько проектов одновременно.
Ответственность: Менеджеры знают, как привлечь других к ответственности, поскольку в первую очередь они сами очень ответственные.
Справедливость: Хороший менеджер объективен и принимает справедливые решения.
Умение слушать: Хорошие менеджеры прислушиваются к реальным потребностям своих сотрудников.
Организованность: Менеджеры организуют работу и действуют по плану.
Отличные навыки коммуникации: Великий менеджер – не обязательно самый харизматичный, но его речь всегда доступна и понятна.
Развитие подопечных: Если менеджер не занимается развитием своих сотрудников, вероятно, это не очень хороший менеджер.
Получать результат из работы других: В чем цель всего вышеперечисленного? Менеджеры получают результат командной работы.
А теперь представьте себе типичного инженера. Если инженер действительно квалифицированный, обязательно ли он обладает всеми вышеперечисленными навыками? Совсем нет. И в этом нет ничего страшного. Тем не менее, даже самый великий инженер нуждается в помощи, чтобы стать хорошим руководителем.
Управление + лидерство: Дано с рождения?
Вот почему управлять так сложно: только 9% людей способны стать управляющими, то есть они просто рождаются с природными способностями к управлению.
И еще меньше людей рождаются с природной способностью вести за собой. Только 1% людей с рождения имеют талант лидера.
Что, если кто-то не является прирожденным менеджером?
Значит ли это, что никто из 90% вашего окружения не может стать менеджером или лидером?
Конечно, нет. Если навыки управления и лидерства не приходят естественным образом, нужно дополнительно работать над этим.
Переход от индивидуальной деятельности к руководству – самый трудный переход, который приходится совершать в карьере. В результате многие работодатели будут направлять технических специалистов на обучение менеджменту в надежде, что менеджер из них все-таки получится. Здесь все не так просто.
Для большинства программ подготовки управляющих не сформулированы конкретно результаты обучения. Кроме того, не проводится никаких контрольных измерений, чтобы понять, насколько хорошо программа была усвоена.
Обучение менеджменту может сработать. Но работник должен к этому искренне стремиться. По этой причине, большинство сотрудников говорят «если ты перестал расти – пора уходить».
4 способа восполнить пробелы в управлении
Если вашему бизнесу не хватает культуры управления, есть 4 способа этот пробел восполнить:
Нанимайте внешних управляющих
Нанять менеджера извне – это первый шаг, на который стоит решиться компании с вышеупомянутой проблемой. Тем не менее, это опасно.
Многие компании продвигают в управляющие работников, у которых нет необходимых качеств. Наняв кого-то извне, вы можете легко наткнуться на такого человека, то есть на того, у кого есть «должность», но нет навыка.
Если вы нанимаете менеджеров со стороны, я рекомендую вам четко разделить роли, чтобы подобрать правильного человека. Здесь решающее значение имеет этап «тестирования» на наличие тех или иных профессиональных компетенций.
Развивать тех менеджеров, которые у вас уже есть
Самым простым вариантом может оказаться развитие тех ресурсов, что у вас уже имеются. Менеджерам необходим не только навык, но и желание заниматься управлением.
Навыки получить не так сложно, как действительно захотеть развиваться в эту сторону. Определите конкретную роль для менеджера и дайте ему себя показать. Не назначайте функции как придется. Постарайтесь определить какая роль больше подходит каждому конкретному человеку.
Найти менеджеров, которые скрываются в вашей компании
Хотя это и редкость, но найти менеджера «прячущегося» в организации, возможно. После того, как вы открыли вакансию менеджера на новом направлении, кто-то в вашей компании может сразу прийти вам на ум, как идеально подходящий на эту должность.
Вам следует быть осторожнее, поскольку вы вряд ли захотите, чтобы бухгалтер резко стал руководить программистами. Новая должность может стать вознаграждением не только для сотрудника, но и для всей компании.
Переосмыслите карьерную лестницу
Если вы хотите получить повышение, то единственный путь – это идти в управление? Эту философию можно переосмыслить.
Нет причин переводить лучших работников на новую должность, где они не будут преуспевать. Нет правил, говорящих, что менеджер должен зарабатывать больше, чем кто-то под ним в организационной структуре.
Только от вас, как от лидера, зависит культура управления. Смотрите на это проще: убедитесь, что вы правильно выбрали роль, и что у вас есть люди с необходимыми навыками и желанием, чтобы ее выполнять.
10 must-have качеств на заметку начинающему менеджеру продукта
В некоторых компаниях количество менеджеров и тим лидов кажется неоправданно большим. Почему роль эффективного менеджера сегодня становится все популярнее, и какие качества помогут рядовому сотруднику быстро превратиться в грамотного управленца? Это зависит от сферы деятельности компании, ее роста и специфики рынка, но, в целом, хорошего менеджера можно “распознать” по его личностным и профессиональным характеристикам еще задолго до необходимости “закрыть” вакансию.
Эффективное управление требует набора важных качеств: организационных, аналитических, административных. Часто важную роль для управленца играет его личные человеческие качества и обаяние. Достаточно ли иметь командный голос и уметь четко ставить задачи? Очевидно — нет. Чтобы называться идеальным менеджером, необходимо обладать многими навыками и талантами, тем более, что с каждым днем требования и ожидания от должности или профессии растут.
У каждого менеджера в структуре компании свои функции, требования и обязанности.
Как определить хорошего менеджера из дюжины претендентов? Если погрузиться в детали, то можно выделить 30, 40 или даже 50 важных качеств. В сокращенном списке мы выделили 10 самых основных. Возможно, какие-то из них навсегда останутся и забудутся в 2018 году и уже не будут играть принципиальной роли, но, думается, большинство качеств успешного руководителя будут актуальны и через полвека.
10 качеств эффективного менеджера
Лидерство
Лидер — это человек, который может заставить других делать то, что им не нравится, и при этом делать вид, что им нравится это делать.
Гарри Трумэн
Лидерство является одним из самых важных и естественных качеств для любого менеджера. Его наличие подразумевает способность четко организовывать, направлять и приводить команду к успеху и результативности. Хороший лидер всегда знает, когда, как и чем мотивировать своих коллег.
Что почитать: “Победитель”, Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч
Командная игра
Здесь самое банальное, но эффективное сравнение со спортом. Любая команда состоит из людей, которые стремятся достичь своих личных целей, а также целей команды. Если каждый будет сам за себя. результата не получится. Важно всегда чувствовать поддержку и нацеленность на общий результат. Даже 15-минутное ежедневное собрание в Agile команде может стать отличным поводом сплотить людей и “сгладить” межличностные “неровности”.
Хороший менеджер всегда должен быть частью команды, чтобы найти ее сильные стороны и вовремя предотвратить слабые места.
Что почитать: “Полная вовлеченность”, Брайан Трейси
Стратегическое мышление и ориентация на результаты
Управленец, ориентированный на конкретные результаты, постоянно мотивирован и показывает команде правильный путь развития.
Для этого нужны сильный характер, конкурентоспособность и здоровые амбиции. Менеджеры, ориентированные на результат, всегда стремятся превзойти общеизвестные стандарты и стать лучше.
Целеустремленность и настойчивость
Иногда для достижения командной цели необходимо “пробивать” самые прочные стены. Эффективному менеджеру всегда нужно быть уверенным в своих силах и поддержке команды. В управлении очень важно грамотно выражать свое мнение, когда это необходимо, чтобы иметь возможность влиять на других.
Руководители продуктов и проектов знают, как важно уметь успешно вести переговоры, заключать сделки и достигать сложных договоренностей.
Что почитать: “Начинай с малого”, Оуэйн Сервис, Рори Галлахер
Делегирование
Быть управленцем не означает делать все самостоятельно, даже включая серьезные вопросы высшего уровня. В управлении важно уметь делегировать, чтобы коллеги умели равнозначно выполнять определенную работу и при необходимости заменить менеджера. Следует грамотно и постепенно расширять возможности сотрудников, сперва делегируя им простые задачи, постепенно переходя к более сложным.
Предоставление членам вашей команды дополнительных обязанностей заставит их почувствовать себя более мотивированными и самостоятельными в принятии решений.
Что почитать: “50 уроков на салфетках”, Сергей Потапов
Эффективная коммуникация
Разделяй и властвуй — мудрое правило, но «объединяй и направляй» — ещё лучше.
Иоганн Вольфганг Гете
В управлении любой командой важно всегда держать дверь открытой. Пусть коллеги знают, что, если у них возникли какие-то проблемы, вы готовы их выслушать. Открытая коммуникация поможет вам и вашей команде быстрее решить проблемы и неотложные вопросы.
Что почитать: «Включаем обаяние по методике спецслужб», Джек Шафер и Марвин Карлинс
Умение завоевать доверие команды
Опытные менеджеры постоянно должны спрашивать себя: доверяет ли мне моя команда?
Любой сотрудник желает, чтобы его лидер выполнял обещания и держал в курсе событий, своевременно оповещал в случае изменения планов и направлений.
Зарабатывая доверие, вы получите уважение, которое считается основополагающим в любом менеджменте.
Что почитать: “Советник, которому доверяют”, Дэвид Майстер, Роберт Галфорд, Чарльз Грин
Прозрачность
Часто решения могут быть сложными, особенно во время крупных обновлений или критических изменений внутри компании или продукта, поэтому менеджеры должны своевременно информировать свою команду, а не затаивать текущее положение дел, каким бы оно ни было.
Открытая позиция и честность повышает уровень доверия и статус руководителя в глазах команды. Конечно, без конфиденциальных вопросов не обходится ни один бизнес, но то, что не является таковым, должно доносится до всех членов команды вовремя.
Рискованность
Достижение целей не всегда дается легко. Разумеется, следуя проверенным и простым путям, можно выполнять задачи и получать заветный результат.
Однако иногда следует поощрять риск и эксперименты. Безопасность и принятые правила игры, конечно, обеспечат успех. Но часто приходится рисковать и действовать не по правилам. Возможные ошибки и проступки — это тоже школа, необходимая для навыков хорошего управления.
Умение вовремя отдохнуть
Опытные управленцы ценят важность досуга, ведь без хорошего отдыха часто сложно построить продуктивную работу. Рутина и бесконечная занятость — это не повод не отдохнуть. Часто в зоне ответственности управленца — организация или инициирование тимбилдингов, неформальных мероприятий, митингов и командообразующих активностей, решающих спорные вопросы. Все это помогает получить больше обратной связи и корректировать процессы управления.
Что почитать: “Душа организации”, Ричард Гэлэгер
Примерить роль идеального менеджера получится только со временем. Вряд ли найдется много талантов, которые приходят в крупные компании или стартапы и сразу же становятся блестящими управленцами. Многие терпят фиаско на старте, кому-то не хватает азарта и заинтересованности спустя несколько лет активной работы. В менеджменте важно развитие, поэтому каждому молодому управленцу следует постоянно возвращаться к вышеперечисленным качествам и всячески стимулировать их развитие.
А как у вас обстоят дела с навыками управления?
Что делают лучшие менеджеры: воплощение идей на практике
«Лучший начальник, который у меня когда-либо был!» Наверняка большинство из нас слышали или сами произносили эту фразу, но что она, в сущности, означает? Что отличает лучшего руководителя от среднестатистического? Качествам менеджеров и лидеров, а также разнице между этими понятиями посвящено огромное количество литературы, однако там практически ничего не сказано о тысячах повседневных решений, которые позволяют первым и вторым добиваться результатов от подчиненных и завоевывать их преданность. Так что же на самом деле делают лучшие?
Исследовать эту тему я начал с данных опроса 80 тысяч менеджеров, проведенного Gallup Organization, и продолжил в последующие два года углубленным изучением стиля управления небольшого числа первоклассных руководителей. Я обнаружил следующее: несмотря на то что стилей менеджмента столько же, сколько и самих менеджеров, есть одно качество, которое отличает действительно эффективных управленцев от всех остальных. Они находят в каждом сотруднике нечто уникальное и ставят это «нечто» на службу делу. Среднестатистический менеджер играет в шашки, лучший — в шахматы. В чем разница? В шашках все фигуры выглядят и двигаются одинаково; они полностью взаимозаменяемы. Конечно, игрок планирует и координирует их перемещения, но все они ходят с одной и той же скоростью по параллельным прямым. В шахматах каждая фигура ходит по-своему, и пока вы не узнаете, как именно, то не сможете играть. И самое важное — вы ни за что не выиграете, если не будете тщательно продумывать каждый ход ваших фигур! Лучшие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже странности своих подчиненных и учатся наилучшим образом интегрировать их в единый план действий.
Лучшие лидеры поступают ровно противоположным образом. Они обнаруживают общее и извлекают из него пользу. Их работа — вести людей к лучшему будущему. Лидеры достигают успеха, только сумев пробиться через расовые, половые, возрастные, национальные и индивидуальные различия. Рассказывая истории и прославляя героев, они взывают к потребностям, которые объединяют всех нас. Работа же менеджеров состоит в преобразовании особых талантов каждого человека в эффективную деятельность. Они достигают успеха только в том случае, если им удается определить и использовать индивидуальные различия работников, стимулируя их к максимальному самовыражению в своей профессиональной области. Это не значит, что лидер не может быть менеджером или наоборот. Но, чтобы достичь высот в каком-то одном или обоих видах управления, вы должны понимать, насколько разные навыки требуются для каждого из них.
Шахматы
Идея вкратце
Вам понадобятся следующие тактики.
Одновременно с этим Мишель необходимо находить способы развития своих подчиненных.
Вот, к примеру, гот и одновременно рокер Джеффри. Половина его головы побрита налысо, а с другой половины на лицо свисают длинные пряди. Вначале Мишель не хотела нанимать его — хорош работник, который не может прямо посмотреть тебе в глаза во время собеседования! Но ей нужны были сотрудники на ночную смену, которых, как известно, нелегко найти, и она решила дать парню шанс. Через пару месяцев Мишель заметила, что если дать Джеффри не слишком конкретное задание (типа «наведи порядок во всех рядах»), то работа, которую можно сделать за два часа, займет у него всю ночь и будет сделана абы как. Но, если указать более предметно, например: «Выстави стойки с рождественскими товарами», работа будет выполнена идеально, все товары окажутся на своих местах, с правильными ценниками и ярлыками. Мишель увидела, что успешнее всего Джеффри справляется с заданиями, которые требуют аккуратности и аналитических способностей. Как всякий хороший менеджер, она рассказала молодому человеку о его сильных сторонах и похвалила за успехи.
Идея на практике
Извлекайте выгоду из сильных сторон сотрудников
Вначале определите уникальные качества каждого. Для этого понаблюдайте за реакцией работников на различные события. Отметьте, к какой деятельности тяготеет каждый из них. Спросите: «Какой свой рабочий день за последние три месяца вы считаете лучшим?» Узнайте, какие виды деятельности приносят сотрудникам наибольшее удовлетворение.
Обращайте внимание и на слабости, но не акцентируйте на них внимание в беседах. Предлагайте тренинги, которые помогут сотрудникам преодолеть недостаток навыков или знаний. Применяйте следующие стратегии.
Просто хороший менеджер на этом бы и остановился. Но Мишель знала, что может извлечь из Джеффри больше. Она перераспределила обязанности таким образом, чтобы подчеркнуть уникальные качества нового работника. В каждом магазине Walgreens существует функция под названием «комплектация и ревизия». Комплектация — это установка на полки нового товара. Она обычно совпадает с предсказуемыми изменениями покупательского поведения (например, в конце лета солнцезащитные кремы и бальзамы для губ на полках заменяют на средства от аллергии). Ревизия требует меньших затрат времени, но проводится чаще. Это может быть, к примеру, замена одного вида зубной пасты на другой, улучшенный, или размещение в конце ряда новой линии моющих средств. В той или иной форме ревизия требуется как минимум раз в неделю.
В большинстве магазинов Walgreen за каждым сотрудником закреплен «свой» отдел, где он отвечает не только за обслуживание покупателей, но и за поддержание порядка на полках, расстановку и маркировку товаров, а также проведение всех комплектаций и ревизий. Такой порядок прост, эффективен и дает каждому работнику ощущение личной ответственности. Но Мишель решила следующее: поскольку Джеффри не слишком любит общаться с покупателями, но при этом ему хорошо удаются комплектации и ревизии, они и должны стать его постоянной обязанностью во всех отделах.
Задача оказалась не из простых. Для одной недели ревизий требуется папка толщиной дюйма в три. Но Мишель исходила из того, что такое перераспределение полезно не только для Джеффри. Другие сотрудники, в свою очередь, будут рады избавиться от скучной обязанности и смогут уделять больше времени непосредственно обслуживанию покупателей. Результаты продаж доказали ее правоту. После реорганизации повысились не только продажи и прибыли, но и самый важный показатель — удовлетворенность покупателей. В последующие четыре месяца магазин получал высший балл по программе «тайного покупателя» Walgreens.
Увы, улучшения оказались временными. Вся эта «идеальная» организация основывалась на том, что Джеффри останется доволен своей работой. Однако через полгода, достигнув успехов в комплектации и ревизиях, он захотел перейти на менеджерскую позицию. Мишель была готова и к этому. Она внимательно наблюдала за профессиональным ростом Джеффри и пришла к выводу, что он может стать менеджером, пусть и не слишком общительным. Как любой хороший шахматист, Мишель продумывала «игру» на несколько ходов вперед.
В отделе косметики работала девушка по имени Дженоа. Мишель видела в ней два особых таланта: она не только прекрасно общалась с покупателями — помнила их имена, задавала правильные вопросы, доброжелательно и профессионально отвечала на телефонные звонки, — но и была от природы очень аккуратной. В отделе косметики весь товар был всегда идеально расставлен и содержался в полном порядке. Это был очень «чувственный» отдел: оказавшемуся в нем посетителю тут же хотелось протянуть руку и пощупать товар.
Мишель снова перераспределила роли в магазине с учетом своих наблюдений. Она разделила работу Джеффри по комплектации и ревизиям на две части и «ревизионную» отдала Дженоа, чтобы весь магазин мог воспользоваться ее умением привлекательно представить товар. Но при этом Мишель не хотела, чтобы талант Дженоа по общению с покупателями пропадал даром, поэтому попросила ее заниматься ревизиями по утрам, с 8:30 до 11:30, а когда магазин начинает наполняться людьми, переключать свое внимание на покупателей.
Комплектации Мишель оставила за Джеффри. Младшие менеджеры обычно не работают в торговом зале, но Мишель знала: Джеффри научился настолько быстро справляться с непростой задачей по смене ассортимента в отделе, что способен полностью разобрать экспозицию и собрать ее заново за какие-то пять часов. Она решила, что парень вполне может совмещать работу по комплектации с обязанностями менеджера.
Сейчас, когда вы это читаете, конфигурация «Джеффри — Дженоа», вероятно, уже потеряла свою актуальность, и Мишель придумала какое-нибудь новое сочетание обязанностей. Способность менять роли для извлечения выгоды из уникальных талантов каждого работника — это суть работы лучшего менеджера.
Менеджерский подход, основанный на игре на различиях, может очень сильно видоизменяться в зависимости от места действия. В кабинете управляющего другого магазина Walgreens — на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния — Джима Кавашимы вы не увидите на стенах ни одного расписания смен. Вместо этого на них развешены данные о продажах (лучшие результаты обведены красным) и десятки фотографий победителей конкурсов продавцов, среди которых чаще всего мелькает фото сотрудницы по имени Манджит.
Манджит постоянно оказывается впереди своих коллег. Впервые я услышал о ней как о победительнице в программе Walgreens по продаже Gillette — дезодоранта месяца. В то время как средний объем продаж по стране составлял 300 упаковок, Манджит продала 1600. Одноразовые фотокамеры, зубная паста, батарейки, назовите что угодно — Манджит продаст все! Она выигрывала конкурс за конкурсом, несмотря на то что работала в самую неудачную смену — с 0:30 до 8:30 утра, когда приходило покупателей существенно меньше, чем у ее коллег в другие смены.
Но она не всегда была таким успешным продавцом. Манджит стала им именно с приходом Джима, который славился тем, что умеет «перезапускать» проблемные магазины. Новый управляющий очень быстро разобрался в сильных сторонах Манджит и понял, как использовать их для результативной работы. У себя на родине, в Индии, Манджит занималась бегом и тяжелой атлетикой и привыкла, что ее результаты фиксируются. Во время нашего с ней интервью едва ли не первыми ее словами были: «В субботу я продала 343 низкоуглеводных батончика. В воскресенье я продала 367, вчера 110 и еще 105 сегодня». Я спросил ее, всегда ли она знает, насколько хорошо работает. «О да! — ответила она. — Я каждый день проверяю графики у мистера К. Даже в свой выходной я захожу посмотреть на свои показатели».
Исследование
После того как я зафиксировал и внимательно проанализировал все эти детали, они постепенно начали складываться в общую картину, открыв мне одну закономерность, лежащую в основе превосходного менеджмента, превосходного лидерства и устойчивого личного успеха.
Манджит любит побеждать и получает удовольствие от публичного признания своих достижений. Именно поэтому Джим развешивает на стенах графики и цифры. Показатели Манджит всегда обведены красным и сопровождаются фотографиями, документирующими ее успехи. Другой менеджер мог бы попросить Манджит умерить свой пыл и дать шанс другим. Но Джим нашел способ выиграть за счет ее жажды успеха.
Как относятся к этому другие сотрудники магазина? Они понимают, что Джим стремится видеть в каждом из них уникальную личность и ценит сильные стороны каждого. Также они знают, что успехи Манджит благотворно отражаются на всем магазине и служат источником энергии для всей команды. Кроме ее фото, на стенах кабинета Джима очень быстро стали появляться и фотографии других сотрудников. Через несколько месяцев магазин в Сан-Хосе занял первое место среди 4000 магазинов по результатам программы продаж с дополнительными предложениями.
Неуловимая закономерность
Мне нравится представлять идею «одной вещи» как «руководящее озарение». Руководящие озарения не объясняют всех результатов или событий; они лишь служат объяснением для наибольшего количества событий. Они помогают вам узнать, какие из ваших действий будут иметь наиболее далеко идущие последствия практически для любой ситуации.
Все успешные менеджеры — романтики
Во-первых, определение уникальных качеств и умение их использовать во благо дела экономят время. Ни один работник, даже самый талантливый, не в силах преуспеть во всем. Мишель могла бы потратить нескончаемо долгие часы, уговаривая Джеффри улыбаться покупателям, заводить с ними товарищеские отношения и запоминать их имена, но, скорее всего, все эти попытки так не дали бы достойного результата. Она гораздо более эффективно использовала свое время, придумав Джеффри занятие, при котором его способности оказались наиболее востребованными.
Во-вторых, извлечение выгоды из уникальных качеств людей делает каждого из них более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность отлично выполнять определенные операции. Она сделала так, что эта способность стала краеугольным камнем его вклада в общее дело, предметом его гордости и инструментом дальнейшего профессионального развития.
В-третьих, извлечение выгоды из уникальных качеств усиливает командный дух, создает взаимозависимость. Люди учатся ценить таланты друг друга и знают, что коллеги смогут компенсировать то, чего не хватает им самим. Всем известна поговорка: «В слове команда нет буквы Я». Однако великий баскетболист Майкл Джордан однажды заметил: «Может быть, в слове команда и нет буквы Я, однако она есть в достижениях».
Наконец, извлекая выгоду из уникальных личных качеств, вы разнообразите свой мир. Вы разрушаете традиционную иерархию: если Джеффри несет ответственность за все комплектации и ревизии в магазине, заслуживает ли он большего или меньшего уважения, чем младший менеджер? Кроме того, вы разрушаете традиционные представления о том, кому что позволено: если Джеффри придумывает новые методы комплектации в отделе, должен он спрашивать разрешения на их применение или может экспериментировать самостоятельно? А еще вы переворачиваете с ног на голову принятые воззрения о том, где следует искать истинный потенциал. Если Дженоа разработала новый способ расстановки товаров, который, на ее взгляд, будет более привлекательным, чем спущенные сверху рекомендации, можно ли считать, что она лучше разбирается в вопросе, чем планировщики в штаб-квартире? Эти вопросы помогают компании стать более пытливой, более умной, более живой и, несмотря на размеры, более способной лавировать и приспосабливаться к будущему.
Все это означает, что лучшие менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это помогает бизнесу. Они просто не могут поступать иначе. Подобно поэтам-романтикам XIX века Шелли и Китсу, великие менеджеры очарованы индивидуальностью самой по себе. Тонкие оттенки личности, невидимые для одних и отпугивающие других, с точки зрения лучших менеджеров, обладают огромной ценностью. Они не могут игнорировать эти тонкости, точно так же как не могут игнорировать собственные потребности и мечты. Понимание того, что заставляет людей проявлять себя, просто заложено в их природе.
Три рычага
Извлеките из сильных сторон максимум пользы
Чтобы идентифицировать сильные стороны человека, сначала спросите у него: «Какой рабочий день был у вас лучшим за последние три месяца?» Выясните, что он делал в этот день и почему получил от этого такое удовольствие. Помните: сильная сторона — это не просто то, что хорошо удается. На самом деле, это может быть даже то, что пока не удается. Но это «нечто» приносит человеку такое глубокое удовлетворение, что заниматься им хочется снова и снова, чтобы когда-нибудь достичь совершенства. Такой вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях.
Чтобы определить слабости человека, переверните вопрос: «Каким был ваш самый худший рабочий день за последние три месяца?» А затем постарайтесь выяснить подробно, что он делал и почему это занятие так ему не понравилось. Точно так же как и в случае с сильными сторонами, слабость — это не просто нечто, что не удается (не исключено, что сотрудник, наоборот, достаточно успешно справляетесь с данной обязанностью). Это что-то такое, что отнимает у него энергию и заставляет думать только об одном: быстрее бы конец!
Вы должны отметить как сильные, так и слабые стороны ваших сотрудников, но основное внимание следует обращать именно на сильные. Согласно общепринятому мнению, самокритичность — это хорошо, и менеджер должен в первую очередь определять слабости подчиненных и составлять программу их преодоления. Однако исследования Альберта Бандуры1, отца теории социального обучения, показывают, что именно уверенность в себе (которую когнитивные психологи называют «самоэффективностью»), а не самокритичность служит наиболее точным показателем наличия у человека способности ставить перед собой высокие цели, не отступать перед трудностями, проявлять гибкость при возникновении непредвиденных обстоятельств и в конечном итоге достигать поставленных целей. Самокритичность же не гарантирует ничего из вышеперечисленного, а в некоторых случаях, наоборот, препятствует прогрессу.
Лучшие менеджеры инстинктивно понимают это. Они знают: их миссия состоит не в том, чтобы снабдить каждого работника бесстрастно-точным осознанием своих пределов, а в том, чтобы укрепить его самооценку. Именно поэтому лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах личности. Когда сотрудник достигает успеха, лучший менеджер хвалит его не за усердный труд, а за умение оптимально использовать свои сильные стороны. Это укрепляет уверенность работника в себе и придает ему стойкости перед лицом возможных трудностей.
Подход, основанный на сильных сторонах, может сделать работника слишком самоуверенным, но лучшие менеджеры справляются и с этим. Они знают свою главную цель — научить каждого сотрудника реалистично оценивать сложность стоящей перед ним задачи — и параллельно внушают ему «нереалистично оптимистичную» уверенность в том, что он способен с ней справиться.
А что делать, если работник потерпел неудачу? Если эта неудача не обусловлена внешними обстоятельствами, всегда объясняйте ее недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это поможет человеку справиться с сомнениями и придаст уверенности при решении следующей задачи.
А что делать, если неудачи повторяются? Есть четыре способа преодоления слабостей. Если проблема в недостатке умения или знаний, решить ее легко: просто предоставьте сотруднику возможность обучения нужным навыкам, а дальше следите, появится ли прогресс. Его отсутствие будет означать, что у человека просто нет соответствующих талантов, что нельзя компенсировать никакими знаниями или практикой. В таком случае вам придется как-то обойти эти слабости и нейтрализовать их.
Второй способ — подобрать сотруднику напарника или партнера, который будет силен именно в том, в чем первый сотрудник слаб. Джуди Лэнгли, вице-президент розничной сети женской одежды Ann Taylor, заметила растущее напряжение в отношениях между ней и одной из менеджеров по мерчандайзингу Клаудией (имя изменено), чей аналитический склад ума и дотошная натура создавали постоянную мощную «потребность знать». Если Клаудия узнавала что-то раньше, чем Джуди успевала обсудить это с ней, она очень расстраивалась. Учитывая скорость принятия решений и занятость Джуди, такое случалось достаточно часто. Джуди беспокоилась, что раздражение Клаудии плохо влияет на всю команду, не говоря уже о том, что создает ей репутацию вечно недовольной особы.
Среднестатистический менеджер счел бы такое поведение слабостью и прочел бы Клаудии лекцию о необходимости контролировать свою «жажду информации». Однако Джуди поняла, что это отнюдь не слабая, а сильная сторона Джуди, — и стала искать способ направить это качество в более продуктивное русло. Она решила выступить для Клаудии информационным партнером, в конце каждого дня посылая ей голосовое сообщение с последними новостями. Чтобы гарантировать, что ничего не будет упущено, они договорились дважды в неделю беседовать лично. Такая стратегия убедила Клаудию в том, что она получает всю необходимую информацию достаточно регулярно. Партнерство Джуди и Клаудии позволило последней сосредоточить свой аналитический ум на работе, а не на мыслях, что ей опять что-то «недосказали».
Если найти подходящего напарника сложно, попробуйте третью стратегию — помогите сотруднику дисциплинировать себя. Я знаю одного очень успешного сценариста и режиссера, которому всегда было трудно говорить другим профессионалам, например композиторам и операторам, что их работа недостаточно хороша. Поэтому он стал прибегать к следующему трюку: придумал некоего «бога искусства», который хочет от своих «служителей» определенных вещей, и использовал это вымышленное существо как источник силы. Теперь он мысленно убеждал себя, что не навязывает коллегам свое мнение, а лишь передает указания авторитетной «третьей стороны».
Если обучение не дает результатов, подобрать подходящего партнера не удается и применить хитрую мыслительную технику нельзя, придется воспользоваться четвертой, последней стратегией. Она состоит в «перестройке» рабочей среды сотрудника таким образом, чтобы его слабости больше ему не мешали, как сделала Мишель в случае с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, творческого подхода к реконструкции среды, а во-вторых, достаточно решимости, чтобы заставить новую схему работать. Но, как свидетельствует опыт Мишель, выгода от таких действий, проявляющаяся в повышении продуктивности и увлеченности сотрудника, того стоит.
Активируйте успешную деятельность
Самый мощный пусковой механизм — это вовсе не деньги, а признание. Не верите? Перестаньте обращать внимание на вашу самую высокооплачиваемую звезду — и сами увидите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники бурно реагируют на признание. Лучшие менеджеры отлично этим пользуются. Высший управленческий «пилотаж» — найти для каждого работника аудиторию, которую он ценит больше всего. Одному нужно признание со стороны коллег, и лучшей наградой для него будет публичное объявление о его достижениях в их присутствии. Другому в первую очередь требуется ваша оценка — поговорите с ним наедине и красочно обрисуйте, почему вы считаете его таким ценным членом команды. Третий сотрудник полагает, что его главное достоинство — профессионализм и опыт в конкретной области; для него лучшим признанием будет профессиональная награда. Четвертый ценит мнение клиентов — вывесите на стену его фото в обществе самого ценного клиента компании или покажите письмо с положительным отзывом.
Поиск правильного вида поощрения для каждого из сотрудников — это святая обязанность менеджера. Но подобный индивидуальный подход может применять и компания в целом. Из всех крупных компаний, с которыми мне приходилось иметь дело, лучше всего это удается североамериканскому отделению лондонского банка HSBC. Каждый год его лучшие сотрудники получают Награды Мечты. Приз для каждого победителя уникален. На протяжении года менеджеры опрашивают работников, выясняя, что они хотели бы получить в случае победы. Ценность приза ограничена суммой в десять тысяч долларов и не может быть обналичена, но в рамках этих условий сотрудник может получить все, что захочет. В конце года компания устраивает пышную церемонию вручения Наград Мечты, на которой демонстрируются видеоматериалы, посвященные победителям и мотивам выбора ими именно таких призов.
Можете себе представить, какое воздействие на сотрудников FSBC оказывают такие индивидуальные награды? Одно дело — выйти на сцену и получить очередную медаль или диплом. И совсем другое, когда, помимо публичного признания своих достижений, сотрудник получает возможность учить ребенка в колледже за счет компании, «харлей», о котором всегда мечтал, или билеты в Мексику для всей семьи, чтобы навестить любимую родственницу.
Приспосабливайтесь к стилям обучения
Лучший способ научить чему-то аналитика — дать ему достаточно времени на теоретическую подготовку. Поиграйте с ним в ролевые игры. Разбейте его работу на составные части, чтобы он мог снова собрать их воедино. Принято считать, что на ошибках учатся, но аналитик ненавидит ошибаться. Он тщательно готовится к любому заданию именно для того, чтобы минимизировать вероятность ошибок. Поэтому не надейтесь, что сможете научить аналитика плавать, бросив его в воду.
Для второго доминирующего стиля обучения, деятельного, верно обратное. Если для аналитика наиболее важными моментами обучения являются те, что предшествуют выполнению задания, то для деятеля, как вы можете догадаться, важно именно само действие. Он обучается путем проб и ошибок. Джеффри из магазина Мишель — пример такого деятеля. Он усваивает больше всего, когда в процессе работы постигает ее принципы. Для него подготовка — это сухой и скучный этап. Выберите для него специфическое задание в рамках его роли, простое, но реальное, коротко обрисуйте ему желаемый результат и не мешайте. Затем постепенно усложняйте задания, пока он не достигнет наилучших результатов в каждом аспекте своей роли. В процессе он может совершить несколько ошибок, но для деятеля ошибки — это не трагедия, а материал для совершенствования.
Наконец, третий стиль — это наблюдение. Наблюдатель мало что извлечет из ролевых игр, но и не научится многому на практике. Поскольку большинство формальных программ тренинга включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают самыми плохими учениками. Но это не значит, что они неспособны учиться.
Наблюдателю надо дать возможность увидеть процесс полностью. Изучать отдельные детали задачи для него столь же бессмысленно, как рассматривать отдельные пиксели на цифровом фото. Для этого типа людей важен контекст каждого пикселя, его положение в общей картине. Наблюдатель способен увидеть его, только если перед ним будет все изображение целиком.
Я сам учусь именно таким образом. Много лет назад, только начав опрашивать людей, я испытывал сложности с составлением отчета о респонденте после завершения опроса. Я знал, какие шаги должен сделать, но мне никак не удавалось сложить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет в течение часа; у меня же это занимало большую часть дня. Однажды я сидел, мрачно уставившись на свой диктофон, и вдруг услышал голос аналитика, доносящийся из соседнего кабинета. Он говорил так быстро, что я вначале предположил: он, наверное, беседует по телефону. Только через несколько минут до меня дошло, что он начитывает отчет. Тогда я впервые услышал коллегу «в действии». Я видел конечные результаты бессчетное количество раз, потому что мы неоднократно читали отчеты друг друга, однако я никогда не слышал другого аналитика в процессе создания отчета. Это было откровение. Я наконец увидел, как элементы должны складываться в единое целое. Я помню, как схватил диктофон и начал говорить, копируя интонации и даже акцент коллеги. Слова неожиданно полились рекой.
Если вам нужно научить наблюдателя, бессмысленно держать его в классной комнате. Заберите у него учебники и поставьте в пару с кем-нибудь из ваших лучших работников.
Итак, на примере таких превосходных менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы увидели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Я не хочу сказать, что менеджерам не требуются никакие другие умения. Они должны с умом набирать работников, устанавливать цели и продуктивно взаимодействовать с собственным начальством — и это лишь немногие из их обязанностей. Но инстинктивно они должны уметь играть в шахматы. Посредственные менеджеры думают (или надеются), что у всех подчиненных мотивы и цели одинаковы, что им нужны одинаковые отношения и примерно одинаковые методы обучения. Они определяют, чего хотят от подчиненных, и заставляют их действовать так, как им не свойственно от природы. Они поощряют тех, кто может подавить свои личные склонности и соответствовать общим установкам. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — вылепить из каждого работника идеальное воплощение его роли.
Лучшие менеджеры не пытаются изменить природу человека. Они никогда не стараются заставить рыцаря вести себя подобно монаху. Они знают, что их подчиненные по-разному думают и строят отношения, что у них разная степень альтруизма и терпения, что каждому из них требуется разный уровень подготовки, что каждый испытывает собственные трудности и ставит собственные цели. Эти различия в качествах и способностях подобны группам крови: они доминируют над поверхностными расовыми, половыми и возрастными различиями и составляют уникальную суть каждого человека.
Аналогично группе крови, эти особенности постоянны и не поддаются коррекции. Самый ценный ресурс менеджера — время. Лучшие менеджеры знают, что самый эффективный способ его вложения — определение индивидуальных особенностей сотрудников и умение использовать их на общее благо.
Чтобы достичь истинных высот в управлении людьми, вы должны всегда помнить об этом принципе и руководствоваться им во всех своих действиях и взаимодействиях. Никогда не забывайте о том, что истинное управление — это раскрытие, а не преобразование. Вы должны постоянно корректировать рабочую среду, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого из ваших работников могли проявиться в полной мере. От этой вашей способности зависит ваш управленческий успех.
1 Альберт Бандура — канадский и американский психолог, известный своими работами по теории социального когнитивизма. Теория Альберта Бандуры предполагает объяснение способов, которыми люди приобретают разнообразные виды сложного поведения в условиях социального окружения. — Прим. ред.
Глава из книги «Управление персоналом» серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»