что делает бизнес коуч
Коучинг — что это такое, базовые инструменты и типовая модель коуч-сессии
Коллеги, всем привет!
В наши дни, наверное, каждый хоть раз слышал слова «коучинг» или «коуч» (а те, кто работает в ИТ, может быть, слышали эти слова чаще, чем хотели бы:)). Но как ни странно, далеко не каждый знает, что на самом должно стоять за этими словами. Поэтому в сегодняшней статье хотелось бы раскрыть две темы:
Дать представление о том, что такое коучинг в классическом понимании этого термина.
Рассмотреть несколько простых коучинговых инструментов, которые любой может использовать в жизни и в работе без какой-либо специальной подготовки.
Начнем с определения коучинга. Зачастую этот термин ассоциируется с чем-то, что идеально описывает следующий мем:
Такое представление о коучинге возникло, мягко скажем, не на пустом месте, но тем не менее оно далеко от классического определения.
Международная федерация коучинга, ICF, определяет коучинг как процесс партнерства, стимулирующий работу мысли и креативность клиента, в котором клиент с помощью коуча максимально раскрывает свой личный и профессиональный потенциал.
Честно скажу, когда первый раз увидел это определение, то мысли были примерно такие:
Но на самом деле, все не так плохо, и если раскрыть эти общие слова чуть подробнее, то в них появляется смысл:
Коуч отвечает за то, чтоб помочь клиенту найти наиболее подходящий способ решения его запроса. При этом коуч помогает клиенту осознать свои зоны роста и найти самому способы продвижения в этих зонах.
Клиент отвечает за то, чтоб активно и самостоятельно (пусть и с помощью коуча) находить решения своих задач и реализовывать их на практике.
Здесь ключевой момент в том, что коуч ничего не предлагает, не советует и ничему не учит, он помогает клиенту объективно увидеть ситуацию и самому выбрать наиболее правильное для него решение.
Тут может возникнуть вопрос «А если коуч не дает советы, то зачем он вообще нужен»?
Если в двух словах, то логика в том, что есть ситуации, где опыт других не особо применим, т.к. то, что помогает одному, может быть бесполезно для другого. И здесь уже важнее найти индивидуальное решение, которое поможет конкретному человеку в конкретной ситуации.
Примечание. В ICF для выдачи советов есть менторинг и наставничество (тут снова хочется вспомнить про картинку выше:)).
У такой модели взаимоотношения между клинетом и коучем есть свои ограничения и область применения, рассмотрим их подробнее:
1. Со стороны клиента:
У клиента должен быть запрос, который он готов прорабатывать в коучинговом формате. Если у клиента нет запроса, и он ничего не хочет решать – коучинг становится бессмысленным.
Клиент готов брать ответственность за себя, свое будущее и свои решения. Как ни странно, но не все на это готовы.
Клиент компетентен в той сфере, где лежит запрос. Например, если клиент – СЕО, и хочет определить для себя будущее своей компании, то он компетентен, т.к. знает и компанию, и бизнес, и рынок. Тогда подобный запрос можно разбирать в коучинговом формате. Если клиент – мастер маникюра с запросом из серии «хочу поднять +500K на Forex-е», скорее всего, это запрос не для коучинга. Ну или для специфического коуча:)
2. Со стороны коуча:
Коуч не дает советов.
Коуч честен с клиентом, но при этом не оценивает действия клиента. Коуч должен быть «зеркалом» для клиента. Если клиенту не нравится то, что он видит – это не вина зеркала.
Коуч искренне хочет помочь клиенту найти лучшее решение для клиента.
Коуч осознает границы своих возможностей и компетенций.
3. Нет смысла применять коучинг для шаблонных операций, где существуют готовые решения и лучшие практики.
Грубо говоря, если надо обучить кассиров тому, как быстрее пробивать товары на кассе, или автомехаников тому, как менять масло на ТО, то для этого не нужен классический коучинг. Коучинг применим там, где нет типового и стандартного решения, которое можно взять и использовать в готовом виде.
Теперь, когда коротко определили основные принципы и ограничения коучинга, рассмотрим базовые инструменты.
Инструмент 1 (открытые вопросы).
Т.к. коуч не дает советов, и клиент должен самостоятельно найти решение своего запроса, то задача коуча в первую очередь состоит в том, чтоб помочь клиенту посмотреть на его запрос под разными углами и объективно увидеть ситуацию в целом. Сделать это можно только с помощью правильных вопросов.
Вопросы бывают двух типов: открытые и закрытые.
Закрытый вопрос – вопрос, формулировка которого подразумевает только ограниченное множество ответов, например:
Ты будешь кофе с молоком или без?
Тебе удобно запланировать встречу в 14 или в 15ч?
Мы будем тестировать этот функционал или сразу выведем на прод?
Такие вопросы хороши для манипуляции, т.к. создают иллюзию выбора, но они не стимулируют появление новых идей.
Открытый вопрос не ограничивает ответ клиента и дает ему свободно высказаться. Обычно, это вопросы, которые начинаются с вопросительного слова «Что», «Как», «Когда», «Почему», «Насколько» и т.п. Вот как можно было бы переформулировать закрытые вопросы из примера выше в открытые:
Что бы ты хотел выпить?
Какое время встречи для тебя наиболее удобно?
Насколько было бы полезно проверить этот функционал перед выводом в прод?
Еще примеры открытых вопросов:
Насколько ты удовлетворен качеством своей работы?
Что бы ты посоветовал поменять в процессе тестирования?
Как ты относишься к тому, что мы не можем выпустить релиз с первой попытки?
Отвечая на открытый вопрос, клиент высказывает свое мнение и лучше осознает ситуацию, свои потребности, цели и т.п. Поэтому основной инструмент в работе коуча – открытые вопросы.
Инструмент 2 («А что еще?»)
Очень часто, когда мы сталкиваемся с каким-то вопросом или задачей, первый вариант решения приходит очень быстро, почти не думая. Например, «Что мы можем сделать, чтоб выполнить задачу вовремя? – Сократить объем задачи/увеличить ресурсы/сэкономить на качестве» и т.д. и т.п.
Такие решения находятся быстро потому, что мы используем наш опыт и уже готовые «шаблоны» решений.
Эти «шаблонны» могут оказаться вполне эффективными и полезными, и тогда все ок, никаких проблем.
Но есть вопросы, где типовые решения не работают, и как раз такие вопросы чаще всего и попадают к коучу.
В этой ситуации надо помочь клиенту выйти за рамки привычных ограничений, и самый простой способ – задать собеседнику вопрос «А что еще можно сделать»? и желательно не один раз, а как минимум три. Звучит банально, но работает.
Наверняка, многие замечали, что подобные вопросы часто задают ведущие различных тренингов. Цель – именно в том, чтоб вытянуть из аудитории нешаблонные ответы.
Если не верите – попробуйте провести эксперимент. Когда будете искать решение какой-то задачи, не останавливайтесь на первом же ответе, а задайте себе или собеседнику несколько раз вопрос «А что еще можно сделать?». Скорее всего, начиная с третьего вопроса ответы будут гораздо креативнее:)
Инструмент 3 («сдвигающие» вопросы).
«Представь себе, что ты уже успешно провел переговоры о повышении ЗП, какие аргументы ты привел на этих переговорах?».
«Представь, что мы уже оптимизировали процесс вывода релиза, что мы сделали в первую очередь, чтоб подготовить план оптимизации?».
«Представь, что ты уже сдал сертификационный экзамен, где ты смог найти информацию, которая помогла в подготовке?/кто смог помочь тебе в подготовке?».
Можно немного модифицировать этот метод и предлагать собеседнику представить не то, что он сам уже решил проблему, а представить другого человека, который столкнулся с такой же проблемой, но уже решил ее. Например:
«Представь себе человека, которому нужно было бы расставить приоритеты между этими задачами, на основании каких критериев он бы мог это сделать?».
«Представь себе успешного трейдера, который удачно сформировал портфель акций. Что могло помочь ему в выборе?».
«Если бы ты смотрел на вопрос глазами успешного маркетолога, с чего бы ты в первую очередь начал компанию?»
Инструмент может показаться странным – «Если я знаю ответ, то я найду его и без сдвигающих вопросов, а если не знаю, то могу хоть 100 раз представить себя кем-то, и ничего не поможет».
Отчасти логично, но практика показывает, что почему-то, когда мы смотрим на вопрос со стороны, нам легче сломать «шаблон». Если все равно не верится – попробуйте несколько раз, результат скорее всего вас удивит:)
Инструмент 4 (шкала).
Этот инструмент помогает объективно оценить текущую ситуацию относительно тех изменений, которые мы хотели бы получить, и определить шаги, которые нужно сделать для реализации изменений. Суть инструмента простая:
1. У нас есть шкала от 1 до 10, где 1 – это наименее приемлемый вариант, 10 – состояние, которое максимально реализует запрос клиента.
2. Предлагаем клиенту описать состояние, соответствующее 1 и 10 на этой шкале. Например:
Если запрос из серии «хочу улучшить качество своей жизни», то предлагаем ответить на вопрос, какое качество жизни соответствует 1 (самое плохое) и какое качество жизни соответствует 10 (тот идеал, который хочет получить клиент).
Если запрос из серии «хочу создать команду мечты», то просим описать, что какое команда на 1 по шкале, и что такое команда на 10.
И т.д. Иногда можно попросить дополнительно описать клиента состояние, которое соответствует середине шкалы – 5ке (так будет проще сделать следующий шаг).
3. Просим клиента определить его текущее состояние на этой шкале, например, «как бы ты оценил свой текущий уровень жизни?», «как бы ты оценил свою текущую команду».
4. Далее просим клиента описать состояния, которое отличается на 1 и на 2 деления от его текущего состояния по шкале. Например, если клиент свое текущее состояние оценил на 6, то просим описать его, что появляется в состоянии, которое он оценил бы на 7 и на 8, и явно проговорить, чем состояние на 7 и на 8 отличаются от состояния на 6.
5. После этого задаем вопрос, что нужно поменять, чтоб изменить его состояние на 1 и на 2 пункта по шкале – «что нужно изменить, чтоб ты оценил свою команду на 7, а не на 6».
6. После этого определяем план действий, который необходим для реализации изменений.
Шаблон коуч-сессии.
Для того, чтоб коуч сессия была эффективна и полезна для клиента, она должна быть структурирована (т.е. коуч не просто так задает вопросы в произвольном порядке, а делает это в рамках структуры). Правильно выстроенная структура сессии помогает клиенту быстрее осознать и проанализировать свой запрос.
Один из самых простых, но эффективных вариантов структуры коуч-сессии – модель GROW (Goals-Reality-Opportunity-Will).
Goals – определяем с собеседником (клиентом) цель запроса – что он хочет для себя решить, как это повлияет на его жизнь, почему это важно для него. Критерии «хорошей» цели:
Экологична – положительно влияет на клиента и его окружение (в противном случае достижение цели может привести клиента к разочарованию).
Соответствует критериям SMART – мы должны понимать, что и когда мы хотим сделать, и как поймем, что мы ее достигли. Например, цели вида «Хочу стать успешным» сформулирована не по SMART, и для нее нужно определить критерии успешности, в какие сроки мы хотим этого достичь, как поймем, что мы получили желаемое и т.д. и т.п.
Reality – совместно с собеседником проясняем текущую ситуацию, узнаем ее описание As-Is. Уточняем, как текущая ситуация влияет на собеседника в конкретный момент и на его жизнь в целом, почему это его не устраивает, к каким последствиям приводит и т.д. и т.п.
Will – помогаем собеседнику детально описать ближайшие шаги, которые нужно сделать, чтоб реализовать выбранные ранее варианты. Желательно для каждого шага определить сроки и критерии выполнения.
Вот собственно и все, о чем сегодня хотелось бы рассказать. В завершение еще раз отмечу, что все, что описал в этой статье, это про классический коучинг, и в реальной жизни его используют далеко не все, кто называют себя коучами:)
Более того, многие коучи и советы дают, и рекомендации, и рассказывают про лучшие практики, и даже навязывают свое мнение там, где, на их взгляд, это может быть полезно клиенту:). Но даже при таком подходе они зачастую опираются на те базовые знания и инструменты, о которых я рассказал выше. Надеюсь, эти инструменты будут полезны и вам.
«Кто скажет большому боссу, что он творит что-то не то?» Бизнес-коуч о своей работе и ее важности
В постсоветских странах восприятие коучей может быть неверным: мол, дают какие-то советы и берут за это немалые деньги. Однако западная бизнес-среда активно пользуется услугами таких экспертов, и постепенно тренд доходит до нас. Если максимально упростить, то бизнес-коуч — это «помощник в доведении до цели» — что в личном плане, что в деловом. Onliner поговорил с бизнес-коучем Анастасией Занкович о том, чем на самом деле занимаются такие специалисты, с какими запросами обращаются клиенты и почему владельцы бизнесов иногда без сторонней помощи не могут увидеть проблемы в своей компании.
«С проблемами я не работаю»
— В двух словах для тех, кто совсем не в теме: чем занимается бизнес-коуч?
— Бизнес-коуч сопровождает клиента в процессе достижения целей, помогает в период изменений, в том числе организационных.
— Клиенты — кто они?
— Традиционно в отрасли идет деление на лайф-коучинг и бизнес-коучинг. Во второй сегмент попадает все, что связано с профессиональной деятельностью. То есть клиентом бизнес-коуча может быть любой человек, который хочет решить запрос, связанный с работой. Это может быть карьерный коучинг, коучинг первых лиц, коучинг сотрудников, коучинг по развитию компетенций и так далее. Также коучинг может быть индивидуальным и командным.
Примерно 50% моих клиентов — собственники среднего и малого бизнеса и руководители в крупных компаниях. И еще 50% — люди, приходящие с карьерными запросами: например, смена сферы деятельности или переход из найма в собственный проект.
— Как получается, что владельцы бизнесов не могут сами решить проблемы в своих же компаниях?
— С проблемами я не работаю, это больше сфера деятельности психотерапевтов или антикризисных управляющих. В моем случае речь идет о целях и задачах, которые нужно достичь и решить. А я сопровождаю клиента в этом.
Меня часто приглашают, когда компания переходит от одной стадии своего развития к другой. Разные этапы требуют разных методов управления. И те практики, которые помогли компании быстро расти, становятся губительными для уже выросшего бизнеса. На определенной высоте ракета должна производить отстрел той ступени, которая обеспечила выход на эту высоту. Это непростой этап: сложно понять, что нужно отстреливать, сложно менять привычки, особенно в рамках системы, где много элементов. Коучинг в этом помогает.
«Подумать об кого-то»
— Для чего нужен коучинг?
— Ситуации, когда коучинг может быть эффективен, разные. Попробую обозначить самые востребованные.
1. Коучинг как среда, пространство для размышлений. Часто те, кто стоит у руля бизнеса, полностью поглощены операционным управлением и испытывают дефицит времени для того, чтобы сесть и спокойно подумать о стратегии, развитии, куда и зачем бежать. Может быть, у кого-то получается по-другому, но я сама много лет руководила бизнесом и знаю, о чем говорю. Поэтому сейчас, когда нужно запустить новый проект, сама становлюсь клиентом бизнес-коуча.
Проще, когда для тебя создали среду, забрали телефон и сказали: «Два часа ты занимаешься собой, своим будущим, мыслями о развитии своей компании, а я в этом помогу».
Нельзя сказать, что коучи дают то, что человек потенциально не может сделать сам. Многие вещи взрослый человек способен делать самостоятельно. Но, чтобы двигаться быстрее, часть задач лучше все же делегировать. Вы же для перемещения на более длинные расстояния пользуетесь транспортом, а не ходите пешком? Так и с принятием решений, стратегическим и тактическим планированием: коучинг помогает и ускоряет процесс осознавания. А для конкурентоспособности время — очень важный фактор.
2. Коучинг — это поддерживающая среда. Менять что-то сложно. Если вы думаете иначе, скорее всего, вы ничего круче прически в своей жизни не меняли. Я была вынуждена закрыть прибыльную и успешную компанию — это очень страшно. Начинать что-то новое, вносить значительные изменения в существующую структуру, выходить на новый уровень — это непросто. Лидер в компании часто оказывается один на один со всем этим. Да и еще нужно быть сильным и устойчивым, работать с чужим сопротивлением.
Коучинг может стать ресурсом. Речь не об утирании слез, никто здесь не плачет. И не заклинаниях вроде «Все будет хорошо, не переживай». Речь о возможности «подумать об кого-то», поделиться сомнениями, вместе поискать решения. Поддержка — это про признание, что сомнения, неуверенность — это нормально.
3. Коучинг как инструмент для повышения осознанности. Пожалуй, это главный эффект коучинга — понимание клиентом того, что вызывает дискомфорт и неудовлетворенность сейчас, какие изменения нужны, какие ресурсы для достижения цели доступны, а чего не хватает, какие есть пути, плюсы и минусы каждого из них.
Можно подумать над этим и при помощи знакомых, семьи, друзей. Но важно, чтобы эти люди были способны занять нейтральную позицию и помочь вам услышать себя, а не их. Коуч специально натренирован на это, нейтрален и имеет инструменты для работы с запросом.
4. Коуч как источник обратной связи. Зачастую лидер испытывает дефицит в честной обратной связи. Подчиненные сказать боятся, люди его уровня могут не замечать проблем или умалчивать о них в своих целях. Коуч для руководителя может играть важную роль. Приведу аналогию не из бизнеса, но она поможет понять мою мысль. В мафиозной структуре есть такая позиция, как консильери — советник, доверенное лицо дона. Он один из немногих, кто может спорить и бросать боссу вызов, если это необходимо для достижения цели.
— Сфера деятельности клиента имеет значение? Ведь у каждого бизнеса своя специфика.
— Нет, я могу работать с разными клиентами. Есть даже мнение: чем меньше знаешь о специфике отрасли, тем лучше, потому что ты не зашорен, легче сохранять нейтральность. В профессиональной коучинговой среде ведутся споры: должен ли специалист иметь опыт в бизнесе? Кто-то считает, что нет, достаточно коучинговых компетенций. Я не сторонник такого подхода: если работаешь с бизнесом, нужно знать проблематику и говорить на одном языке с клиентом. Иначе ты будешь малоэффективен. Лично мне 12-летний опыт управления собственной компанией и степень MBA очень помогают в работе.
Критерий эффективности — достижение клиентом своей цели
— В процессе коучинга вы узнаете много информации, которую можно отнести к коммерческой тайне?
— Все, что я узнаю, можно отнести к коммерческой тайне.
— Кто-нибудь предлагал вам либо знакомым коучам продать эту информацию?
— У меня таких предложений не было. Но встречались ситуации, когда обращались из компаний, работающих со схожей целевой аудиторией, и предлагали рекомендовать их услуги за вознаграждение. Я от таких предложений отказываюсь: это грубое нарушение профессиональной этики. Если хочешь играть в долгую, главный актив — репутация. Поэтому все мои рекомендации искренни — это то, чем я сама охотно пользуюсь.
— Как выбрать коуча?
— Критериев много. У меня на сайте есть статья на эту тему, можно ознакомиться. Я бы смотрела на образование, опыт, репутацию и принадлежность к профессиональной ассоциации. В тех же вопросах конфиденциальности: у ассоциации есть этический кодекс, и туда можно пожаловаться при нарушении.
— У бизнес-коуча есть критерии эффективности его работы?
— Критерий один — достижение клиентом своей цели. Но важно понимать, что есть цель. Допустим, запросом в коучинге является рост продаж в два раза. Это бизнес-цель. А цель коучинга — создание стратегии достижения бизнес-цели. Это нужно различать. Я считаю хорошим результатом своей работы, когда человек уходит со стратегией, которая ему нравится, он верит в нее, есть энергия для работы. Будет ли рост продаж — это зависит в большей степени от клиента и работы его команды, а также от рынка и еще кучи факторов. Это уже не зона ответственности коуча.
Когда работа идет с первыми лицами крупных компаний, то там запросы другого рода. Председатель правления банка вряд ли придет к коучу разрабатывать стратегию: для этого есть совет директоров. С этим сегментом работа идет, как правило, над ролевым моделированием, корректировкой стиля управления, развитием лидерских компетенций, повышением личной эффективности. Здесь используется сбор обратной связи от подчиненных и других стейкхолдеров. Такой сбор осуществляется в начале работы с коучем и по ее итогам. Разница оценок и будет показателем эффективности коучинга.
«Нельзя остановиться и сказать: „Я все знаю“»
— Обращение к бизнес-коучу не расценивается как слабость своих компетенций?
— Слабость ли? Для меня это сила и способ стать лучшей версией себя, раскрыть свой потенциал. Но для роста нужно видеть зазор между текущим и желаемым. Я бы сказала так: к бизнес-коучу приходят те, кто готов встречаться со своей неидеальностью, кто может признать, что он не бог и этот зазор существует. Это очень про реальность. А кто-то живет в иллюзиях, что он уже достиг максимума.
Европа и Америка уже давно использует бизнес-коучинг. Практически у всех CEO мировых компаний есть коуч. В конкурентной среде изменения (в том числе себя) это вопрос конкурентоспособности.
На развивающемся же рынке много неудовлетворенного спроса. Поэтому человек может жить в иллюзии: «Бизнес развивается, продажи растут — значит, я молодец». Но на самом деле это рынок хороший. Как только усиливается конкуренция, становится понятно, кто молодец, а кто не очень.
Нельзя в какой-то момент остановиться и сказать: «Я все знаю». Всегда есть то, чего ты не знаешь. И это не слабость, а сила — признать свое «земное происхождение» и понять, что для развития нужно постоянно что-то искать, познавать, следовать за трендами.
— Среди бизнес-коучей много мошенников — тех, кто берет деньги, но не может помочь клиенту в решении поставленных задач, личностном развитии?
— Если ставить вопрос так, то мы снимаем ответственность со стороны клиента. У меня подход такой: если есть предложение и спрос на него, то все в порядке.
Если люди ходят и платят свои деньги тем, кто обещает простые решения, мгновенные результаты и успех без усилий, причем делают это добровольно и неоднократно, то это не мошенничество. Есть спрос на иллюзию, есть ее предложение — и все там довольны.
Кто я такая, чтобы утверждать, что они делают что-то неправильное?
Наболело другое. Есть большой сегмент людей, которые называют себя коучами, но ими не являются. Тех, кто работает в другой парадигме, но почему-то называет это коучингом. Пока нет профстандарта, есть большое поле для искажений. И это путает, рождает ложные ожидания.
— Коучинг, менторство, консалтинг — чем все это отличается друг от друга?
— Консультант — это как врач, к которому я прихожу, перечисляю симптомы, мне ставят диагноз и назначают лечение. При этом консультант необязательно имеет практический опыт в том, чему он учит. Но у него есть экспертиза в какой-то сфере — ее он и продает.
Ментор — тоже поставщик решений, но он всегда практик. У меня был дистрибуторский бизнес: фирма представляла интересы мировых производителей подшипников в Беларуси, мы развивали сбытовую сеть и осуществляли поставки в B2B-сегменте. И в этой сфере я могу быть ментором, потому что знаю многие ее особенности. А ментором в банковской отрасли я быть не могу, потому что банка у меня не было.
Коуч может не иметь экспертизы в той сфере, где работает его клиент, но он эксперт в стимуляции осознанности, принятии решений, ситуациях выбора. Задача — не сказать человеку как что-то сделать, а помочь ему найти это решение самостоятельно. Для объяснения того, чем я занимаюсь, я очень часто использую следующую метафору. В Англии междугородний экспресс-автобус называется coach. Ты можешь дойти до желаемого состояния пешком, а можешь сделать это с использованием коуча — будет гораздо быстрее. Мы не меняем реальность, а ускоряем ее. А скорость — это конкурентоспособность, инновационность, управляемость.
Родоначальник коучинга Тимоти Голви был тренером по теннису и гольфу. Он заметил, что когда не говорит спортсмену директивно, куда ставить ногу, а запускает процесс естественного обучения через рост осознанности своих действий, то это помогает спортсмену достигать больших результатов.
Важный аспект: после того, как человек узнал о чем-то, нужно начать это использовать. А часто бывает так, что все знают, как надо, но делают все равно по-старому. Нужно встроить в работу новые методики, а сделать это тяжело: привычки очень сильны. Здесь коучинг очень эффективен.
— Вы тоже обращаетесь к бизнес-коучу. Со стороны это кажется странным — как «психолог психолога».
— Это нормально: бизнес-коуч такой же человек, как и все остальные. У меня такой же мозг, я тоже живу в когнитивных искажениях, в автоматизмах. Знание не равно использование. А выйти за рамки своих ментальных моделей в одиночку иногда и вовсе не представляется возможным. Чтобы понять, как ты выглядишь, нужно зеркало. И коучей часто сравнивают с зеркалами. Нам часто нужен другой, чтобы лучше понять самого себя.
«Приходят с запросом: „Хочу понять предназначение в жизни“»
— С какими стереотипами приходят к вам клиенты? Ждут волшебную таблетку, решающую все проблемы?
— Мы все ее ждем. Например, если в компании сложная ситуация, то за одну сессию с коучем человек ее не исправит. Но он хотел бы получить такой результат, и это нормально.
Бывает, обращаются с запросами типа «За одну сессию хочу понять свое предназначение в жизни». Может, кто-то и берется за такое, но не я.
Еще в анкете иногда пишут, что ждут от коуча мотивации, что человека «дотянут до цели». Одно дело — не дать соскочить, когда сложно. А другое — постоянно тянуть. Как мотивировать? Доставать бубен, скакать как Тони Роббинс? Вот мотивационный спикер — это тот, кто делится своей энергией. Только вопрос: а что дальше? Обычно этой энергии хватает на пару дней, а потом отпускает. А задача коуча — помочь человеку «распаковать» его собственную энергию.
— Какая история смены рода деятельности запомнилась вам больше всего?
— Пару лет назад клиентка с высокой управленческой позиции и из очень финансовой, сухой и рациональной темы ушла в сферу аромамасел. Для меня это было смелое решение: уйти с престижной работы в неизвестность — очень большая амплитуда. У человека был дисбаланс: когда живешь только головой и эмоции заблокированы, то наша чувственная часть страдает.
Но можно сделать все резко, как в этом случае, а можно менее радикально. Так, клиентка с запросом на изменение работы к третьей сессии четко осознала, что ей не хватает общения и эмоций и что это можно решить через хобби.
Я не сторонник подхода «Все срочно брось и уходи». Плавные изменения не так страшны, как резкие, и позволяют тестировать гипотезы без больших потерь.
Что касается трендов, то я вижу, что многие ключевые сотрудники крупных компаний задумались об уходе на фриланс. И это повод работодателям и бизнесу задуматься, что делать дальше. Уходят не те, кого легко заменить. Они хотят больше свободы и автономности. Бизнес должен учитывать этот тренд, так как, если его игнорировать, большой вопрос, что будет с ними дальше.
Читайте также:
Чтобы отключение горячей воды не расстраивало. Обзор водонагревателей-кранов
Наш канал в Telegram. Присоединяйтесь!
Есть о чем рассказать? Пишите в наш телеграм-бот. Это анонимно и быстро