Текучка кадров: почему уходят сотрудники и как с этим бороться
Квалифицированные сотрудники — неотъемлемая часть растущего и развивающегося бизнеса. И владелец компании заинтересован в том, чтобы они становились всё более компетентными, повышали квалификацию и за счёт этого двигали компанию вперёд.
Хочется, чтобы сотрудники задерживались в компании надолго. Однако есть позиции и сферы, в которых текучка кадров — постоянное явление. Один из хрестоматийных примеров — общепит. В этом материале расскажу, как бороться с текучестью персонала.
Владельцы бизнеса хотят, чтобы сотрудник задержался в компании как можно дольше. И это понятно, ведь компания вкладывает в каждого вполне конкретные деньги. Сначала введение в должность, потом расходы на организацию рабочего места, обучение, прокачку личной эффективности новичка.
Чем дольше человек работает в какой-то области, тем больше у него становится опыта и экспертизы. Он становится более ценным сотрудником, не говоря уже о том, что каждый новичок узнаёт наши секреты, рецепты, ноу-хау. И если он увольняется, то это может сработать против компании. Как же бороться с текучкой кадров?
Я стараюсь объяснять сотрудникам, зачем мы вообще работаем. То есть вдохновляю, нацеливаю и мотивирую. Каждому сотруднику мы продумываем его карьеру: компания растёт, значит, и он растёт.
И важно понять одну вещь: если ваш бизнес не растёт, то вы неминуемо, в любом случае будете терять самых продуктивных и способных сотрудников. Всегда. Причина проста: способные люди хотят расти вместе с компанией. В унылые бизнесы весёлые сотрудники с большими амбициями и большим потенциалом не пойдут. И даже если они случайно попадут в такую компанию, то быстро перерастут её и вылетят пробкой.
Многие владельцы начинают винить сотрудника, называть неблагодарным и упрекать в том, что тот просто использовал владельца и компанию. Но это всего лишь законы жизни, естественный процесс. В целом компании нужно расти, чтобы и у сотрудников было пространство для роста.
Текучка необходима. Она плоха только на уровне менеджеров, топов. Вот это по-настоящему ужасно. Но на уровне рядовых сотрудников она не просто нормальна, а ещё и необходима. Давайте честно: ну сколько людей, работающих кассирами в магазине, готовы уйти на пенсию в этой же должности? То же самое касается официанта или повара в каком-то не слишком популярном кафе или фастфуде. Не думаю, что много людей готовы на это пойти.
В общепите текучка является нормой. Посмотрите на McDonald’s: это насос, который засасывает колоссальное количество людей. На рядовых позициях постоянная текучка, но те, кто хорошо себя проявляют, идут дальше и поднимаются выше. На этом уровне текучка останавливается.
Так что это правильная стратегия. Но нужно обязательно закладывать в себестоимость то, что на определённых позициях есть текучка. Тогда можно говорить о том, что это стратегический план. Кроме того, у вас должно быть отлажено введение в должность сотрудников на такие позиции, вы должны разработать программы обучения, которые позволят им быстро начать работу. Это должен быть отлаженный механизм, часть вашего бизнес-процесса.
Бороться с текучкой нужно следующим образом: расти, развиваться, давать способным людям возможность делать карьеру. А непродуктивных, не обладающих амбициями, научиться быстро заменять. Важно выработать механизмы обучения новых сотрудников. И тогда вы сможете не слишком заморачиваться насчёт текучки.
Эти советы применимы не только к общепиту, в котором часто жалуются на текучку кадров. В консалтинговой или производственной компании всё то же самое. Управление людьми остаётся управлением людьми вне зависимости от ниши бизнеса. Если руководитель использует правильные инструменты управления, то они будут работать.
Проблемы текучести персонала в организациях
«Отдел кадров», 2008, N 2
Проблемы текучести персонала в организациях
Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей ни была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Понятие текучести и ее виды
Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.
В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.
Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить.
Рассчитать коэффициент текучести, равный отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников, можно по формуле:
Причины, по которым уходят работники
Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы: внешние и внутренние по отношению к организации и личностные факторы, характеризующие сотрудника.
В связи с тем что руководство может оказать влияние только на условия труда внутри самой организации, рассмотрим внутренние факторы подробно.
Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она ни была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок.
Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона.
В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей.
Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.
Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.
В любом случае варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики.
Внешние и личностные факторы
К внешним относятся такие факторы, как демографическая и экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий.
К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы. Для анализа факторов этой группы в первую очередь целесообразно собрать сведения об общем числе уволившихся и сгруппировать их по следующим признакам:
— лица в возрасте до 18 лет, от 19 до 30 лет, старше 50 лет;
— работники с низкой и высокой квалификацией;
— со стажем работы до 1 года, от 3 до 5 лет, более 10 лет;
— с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.
Выявим причины текучки в организации
Что Вам понравилось за время работы в компании?
Какие отрицательные моменты в работе компании Вы можете отметить?
Почему Вы увольняетесь? (Можно представить перечень возможных причин, из которых респондент выберет подходящие варианты или сформулирует свой собственный ответ).
Что необходимо изменить на Вашем рабочем месте, чтобы оно было более привлекательным?
Что Вас привлекло на новом месте работы?
Проводящему интервью необходимо избегать в разговоре моментов, которые могут вызывать негативную реакцию: нельзя оскорблять, вспоминать промахи и ошибки сотрудника, конфликтные ситуации.
Выяснить мнение увольняющегося сотрудника о компании в целом можно, задавая детальные вопросы. Например:
Соответствовала ли работа в нашей компании Вашим ожиданиям?
Как давно Вы приняли решение уволиться?
Нашли ли Вы уже новое место работы?
Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым работу на нашем предприятии?
Метод проективных вопросов позволит прояснить ситуацию в случае, когда работник не настроен на откровенную беседу, а на все вопросы отвечает уклончиво либо говорит, что в компании «все нормально». Тогда можно задать ему следующие вопросы:
По вашему мнению, как должны складываться отношения в коллективе?
Как вы думаете, каким должен быть идеальный руководитель?
Как вы считаете, почему люди меняют место работы?
Обычно, будучи ограниченным во времени, человек начинает говорить именно о себе, а не о ситуации вообще, но при этом он не боится сказать лишнее. Например, если он говорит, что «идеальный руководитель должен здороваться за руку, быть профессионалом и не должен критиковать своих сотрудников перед их подчиненными», можно предположить, что причина увольнения кроется именно в отношениях с руководителем. Конечно, это лишь предположения, которые нужно проверять, используя соответствующие методики.
Можно также предложить увольняющемуся сотруднику заполнить анкету, лучше после того, как сотрудник получит на руки трудовую книжку и уже ничего не будет опасаться.
В качестве заключения
При анализе сменяемости кадров недостаточно рассчитать коэффициент текучести. Важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, считается ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением. В любой компании всегда есть талантливые, высококвалифицированные и инициативные сотрудники, работающие на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной компании, легко находят работу в другой. Очевидно, особое внимание необходимо уделить удержанию именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, текучесть кадров принесет только пользу.
Итак, на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала. Разрабатывая и определяя критерии подбора, следует учитывать соответствие человека не только конкретной должности, но и организации в целом (какой стиль управления принят в компании, насколько она сможет удовлетворить карьерные ожидания сотрудника, какова организационная культура и т.д.). Это поможет оптимизировать систему адаптации новичков к требованиям компании и свести к минимуму количество увольнений в первый год работы.
Когда система стимулирования неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов. В настоящее время нельзя добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала. Конечно, разработка и внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат. Однако эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и нематериальных (нюансов управления персоналом) является оптимальным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы материального стимулирования должны быть понятность и простота, как для работодателя, так и для наемного работника.
Текучесть кадров: причины и следствие, пути выхода из ситуации
«Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2011, N 4
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ: ПРИЧИНЫ И СЛЕДСТВИЕ, ПУТИ ВЫХОДА ИЗ СИТУАЦИИ
Несмотря на кризис, многие работодатели сталкиваются с проблемой текучести кадров. Не успев принять и обучить работника, работодатель вынужден с ним расстаться. Во всех ли случаях текучести кадров виноват работодатель? На эти и другие вопросы отвечает предлагаемая статья.
Вот и кризис отступил, а проблемы те же. Многие работодатели сталкиваются с проблемой текучести кадров. Что это? Показатель нестабильности компании? Показатель экономического кризиса или плохой подготовленности специалистов? Давайте разберемся!
В рассмотрение не включена внутренняя текучесть кадров (внутри одной организации или группы компаний, холдинга), которая, скорее, имеет положительные стороны: налицо карьерный рост персонала, грамотная политика замещения, широкие возможности для работников в части выбора трудовых функций и непосредственного места работы, крепкая мотивация персонала. Не рассматривается и естественная текучесть кадров: текучесть, не превышающая 5% в год, практически никак не отражается на организации в целом и имеет такую положительную сторону, как своевременное обновление состава организации, введение новых идей, новаторство. При рассмотрении вопроса о текучести кадров берется во внимание только повышенная текучесть кадров, составляющая уже более 5% в год. Повышенная текучесть кадров практически не имеет положительных черт: все новаторство, которое могло бы быть, просто не успевает привиться, организация постоянно несет повышенные и неокупаемые затраты на подбор и обучение персонала, который тут же «утекает» в другие организации.
Даже непрофессиональный анализ состава предложений по вакансиям территориальных органов занятости населения, интернет-порталов (job. ru, zarplata. ru, headhunter. ru, superjob. ru и пр.) позволяет сделать вывод о том, что и без статистических данных Росстата можно выделить отрасли, в которых заметна повышенная текучесть кадров (представлена по убывающей):
— предприятия сферы услуг;
— промышленные предприятия, пищевые и непродовольственные производства;
По данным сайта job. ru/ на 25.01.2011, наибольшее количество вакансий по Москве и Московской области связано с продажами: от обычного продавца продовольственных товаров и оператора на телефоне (оператор call-центра) до менеджера по продажам и коммерческого директора. Меньше всего вакансий в сфере бухгалтерского учета и аудита, обслуживающего персонала, СМИ и сферы туризма. Как видно из указанных данных, среди вакансий практически не встречаются вакансии работников бюджетной сферы: их процент так невелик, что даже не может быть выражен в какой-либо доле рынка вакансий.
Что является основными и наиболее частыми причинами «текучки»? По убыванию важности и популярности причины «текучки» можно сформировать в перечень:
1. Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т. ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т. ч. выплата части заработной платы «в конверте»);
2. Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом (несправедливость положения «рабочих лошадок» и «белых воротничков»);
3. График работы (в т. ч. не в сфере производственной деятельности. Например, график работы продавца или оператора call-центра также может быть сменным вплоть до 12-часовой смены);
4. Проблемы контакта руководства и коллектива, в т. ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т. д.;
5. Отсутствие или малый соцпакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, непредоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т. ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, непредоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);
6. Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;
7. Тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении «нездоровых» условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т. д.);
8. Расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т. ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы));
9. Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);
10. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрединг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т. д.)
Основные и действенные мероприятия, направленные на устранение/минимизацию «текучки», можно подразделить на несколько комплексов.
Пересмотр системы оплаты труда, компенсационных выплат, соцпакета:
— повышение ставок, базовых ежемесячных вознаграждений;
— разработка мощной системы поощрения, в т. ч. на участках, где премиальная составляющая превалирует (например, специалисты по взысканию задолженности банков, кредитные инспекторы, торговые представители, менеджеры по продажам услуг и т. д.);
— разработка соответствующих локальных актов организации, внедряющих системы компенсаций, материальной помощи сотрудникам, льготных займов и пр.;
— закрепление (или, наоборот, отобрание) полномочий у руководителей различного уровня по решению вопроса о факте и размере премирования, необходимости и обоснованности повышения заработной платы, предоставления иных компенсаций;
— приведение места и срока выплаты заработной платы в точное соответствие с требованиями ст. 136 ТК РФ (прекращение выплаты заработной платы один раз в месяц, мероприятия по приведению состава и размера заработной платы к «прозрачности», отсутствию выплат «в конверте»);
— заключение договора добровольного медицинского страхования сотрудников с выгодной для работников программой медицинского обслуживания;
— внедрение порядка обеспечения сотрудников путевками в санаторий, путевками в детский лагерь (для детей и внуков сотрудников), новогодними подарками детей сотрудников, оказания материальной помощи в случае смерти ближайших родственников или длительной тяжелой болезни и т. д.
Улучшение условий труда:
— по результатам мероприятий по выявлению потребностей в конкретных улучшениях: поставить кондиционеры, заменить морально устаревшую оргтехнику, провести линии связи с более высокой скоростью передачи данных (заключить договор на услуги связи с другим поставщиком услуг), произвести ремонт, заменить систему отопления в помещениях, не отвечающих в холодное время года условиям СанПиН, поставить кулеры, оборудовать современным индивидуальным оборудованием санузлы, оборудовать стоянку на территории или рядом (при возможности получения соответствующих согласований с органами власти, ГИБДД и пр. органами) для автомобилей сотрудников, заключить договор с пищевым комбинатом на обеспечение горячим питанием сотрудников в обеденный перерыв, провести иные мероприятия, основной целью которых является обеспечение комфортных условий работы для сотрудников.
Анализ лояльности кадрового состава к руководителям предприятия. Формирование коллектива в «команду единомышленников»:
— результат опроса будет соответствовать действительности только при его анонимности! Целью опроса является не выявление не лояльных к компании сотрудников, а выявление наличия очагов скрытых конфликтов с руководством. Пересмотр кандидатур, занимающих руководящие посты соответствующего уровня, в случае острой необходимости;
— заключение договора с кадровым агентством по подбору персонала или введение штатной единицы менеджера по подбору персонала с образованием психолога или самого психолога. Тестирование будущих кандидатов на должности любого уровня, выявление «постоянных перебежчиков», не заинтересованных в получении работы «пришельцев из центра занятости», обязательное согласование кандидатур со штатным психологом;
— планирование и проведение за счет работодателя семинаров и тренингов, направленных на сплочение команды, выработку лояльности, обучение сотрудников на психологически некомфортных участках работы (к указанным участкам можно отнести практически все должности, в обязанность которых входит работа с населением, клиентами, физическими и юридическими лицами).
Работа над имиджем компании:
— проведение запланированных за счет работодателя (или частично за счет работодателя) корпоративных вечеров: новогоднего праздника, «летнего» или «майского» дня, 8 марта и 23 февраля;
— разработка и утверждение четких требований к сотрудникам предприятия: утверждение должностных инструкций, положений об отделах, правил поведения с клиентами или кодекса корпоративной этики, методики проведения переговоров, формализация требований по раскладке товара и т. д.;
— проведение на постоянной основе рекламной акции: повышение в глазах собственных работников уважения к компании, в которой они работают, создание корпоративного духа;
— усиление мотивации (разработка и внедрение грамотной политики мотивации сотрудников (обучение за счет предприятия, возможность карьерного роста, возможность заграничных командировок и т. д.);
— искоренение практики экономически и политически необоснованных сокращений численности (штата), начало проведения грамотной политики замещения должностей, создание системы внутреннего карьерного роста.
Над чем не властен работодатель
Не на все причины можно влиять. Невозможно воздействовать работодателю на коррекцию иных причин «текучки»: возрастные (сотрудники «старой закалки» дольше работают на одном месте, менее амбициозны в отношении карьерного роста и постоянного повышения заработной платы), территориальные (миграция населения в более обеспеченные районы страны или области), квалификационный состав работников (текучесть больше там, где задействован персонал, принимаемый на должности, не требующие особой квалификации).
Что теряет работодатель от повышенной текучести?
В основном это финансовые и организационные потери. Рассмотрим результаты текучести в табл. 1.
Финансовые и организационные потери от текучести персонала
Организационные отрицательные
стороны «текучки»
Расходы на обучение вновь
принятых сотрудников, в т. ч.
командировочные расходы (в
случаях проведения обучения
в ином структурном
подразделении организации)
Излишняя занятость кадрового работника
приемами-увольнениями. В тех
организациях, в которых нет выделенного
работника для ведения кадрового учета,
зачастую приходится вводить должность
кадровика из-за большого объема работ по
оформлению приемов-увольнений
Почтовые расходы на отправку
уведомлений в отделы
воинских комиссариатов о
приеме/увольнении
военнообязанных работников,
уведомлений о приеме бывших
государственных служащих по
предыдущему месту работы (в
течение двух лет со дня
увольнения последних) в
целях выполнения требований
Ухудшается имидж компании на рынке
труда, среди компаний-конкурентов. Это
приводит к практической невозможности
привлечь или «переманить» хорошего
специалиста: имеющаяся в свободном
доступе информация о повышенной
текучести в приглашающей организации не
вызывает оптимистического настроя у
кандидата относительно длительности и
своего пребывания в данной компании
Компания становится неким трамплином для
карьерного роста уволившихся
сотрудников. Многие компании предъявляют
требования по поводу опыта работы
кандидатов. А «сбегающие» из одной
организации сотрудники, наработав в ней
небольшой опыт, могут претендовать на
более высокую позицию в другой компании
Низкий результат
экономической деятельности
компании в целом или
отдельно взятого
подразделения: из-за
постоянной «текучки» не
выполняются и
квартальные нормы, очень
долго обрабатывается
информация, «ускользают»
выгодные предложения и
контракты; партнеры начинают
высказывать недовольство
нестабильностью в кадровом
составе компании
Расходы на оплату услуг
кадровых агентств (если
подбор персонала поручается
агентству)
Расходы на формирование
корпоративного духа
(тренинги, совместные
мероприятия)
«Вялость» сотрудников, находящихся на
пути принятия решения об увольнении или
уже ожидающих истечения двухнедельного
срока предупреждения об увольнении
Часто возникающие вопросы по текучести персонала
Рассмотрим несколько актуальных вопросов применительно к конкретным ситуациям. Вопросы задавались руководителями организаций, кадровиками на различных семинарах по управлению персоналом.
Как определить, повышенная ли у нас текучесть или в норме?
Как определить основную причину увольнений в целом по предприятию?
У нас организация оптовой торговли. Большая текучесть кадров на складах: комплектовщиков, грузчиков, сторожей. Не можем выявить причину такой текучести.
В магазинах торгового холдинга текучесть кадров постоянная. Можно ли ее как-то сократить?
Оцените кадровый состав магазина и работников, которые уходят. Проведите опрос среди сотрудников о причинах возможной «текучки» и отрицательных моментах их работы. Как правило, основными причинами текучести кадров в магазинах являются: возложение на персонал материальной ответственности за все убытки магазина, понесенные в результате краж в торговом зале, испортившихся нераскупленных продуктов, разбитых несостоявшимися покупателями товаров; низкая заработная плата; неудобный график работы; плохие условия труда. При отсутствии со стороны руководства магазина действий в исправлении вышеозвученных причин «текучка» будет продолжаться.
В нашей организации большая текучесть сотрудников юридической службы. Как ее прекратить? Очень негативно сказывается на работе отдела!
В моей компании стало модно уходить в декрет. В настоящее время из 60 работников 15 сотрудниц находятся либо в декретном отпуске, либо в отпуске по уходу за ребенком. Как снизить такую текучесть?
На участке работы с торговыми представителями постоянная текучка. Анализ не выявляет неконкурентоспособности заработной платы все гарантии и компенсации предоставляются; работники ежегодно отдыхают в отпуске. Помогите найти причину!
У нас в банке наибольшая текучесть выявлена в кассе и отделе взысканий. Условия труда у всех одинаковые, соответствуют современным потребностям работников. Заработная плата практически на том же уровне, что и в других банках. Какие еще могут быть причины текучести? И как с этим справиться?
Рассмотренные выше ситуации с плачевной регулярностью свойственны для описанных сфер деятельности. Не случайно розничная (а также оптовая) торговля (включая работу в магазинах, на складах, рынках) лидирует среди работодателей по текучести кадров. Однако следует отметить, что не только вышеописанные причины являются определяющими в такой сверхповышенной текучести. Нежелание работодателей розничной торговли видеть проблему текучки, желание получить максимальную прибыль, в т. ч. за счет экономии на квалифицированном персонале, на предоставлении гарантий и компенсаций и соблюдении иных требований ТК РФ, в конечном итоге приводят к устоявшемуся отрицательному имиджу таких работодателей, а также к повышенному интересу для территориальных органов Федеральной инспекции труда. Так стоит ли рисковать?
